El martes 11 de octubre estaré iniciando un nuevo Taller Boost PMBOK 7ma Edición. 

 Las organizaciones maduras en procesos de dirección de proyectos suelen tener repositorios con plantillas, formatos, buenas prácticas, y recomendaciones acerca de como realizar diferentes tareas dentro de los proyectos.   Algunos profesionales tienen su “caja de herramientas“ que han ido armando con el paso de los años. 

Aquellos profesionales que que trabajan en proyectos con esquemas cascada, seguramente tienen formatos para crear EDTs, cronogramas, presupuestos, planes de riesgos, etc.  Los que trabajan en proyectos ágiles seguro tienen herramientas para gestionar tableros kanban, ejemplos de burndown chart, acceso a herramientas para gestión del backlog, etc.

Pero muchos profesionales no tienen la suerte de tener estas herramientas. Para ayudar a todos los profesionales, el PMI ha desarrollado una solución denominado PMIstandards+™ que es una plataforma digital donde podemos encontrar desde definiciones, herramientas, formatos.  También permite navegar por los diferentes estándares y guías prácticas:

• PMBOK® Guide – Seventh Edition
• PMBOK® Guide – Sixth Edition
• Agile Practice Guide
• PMI Guide to Business Analysis
• Practice Standard for Work Breakdown Structures
• The Standard for Risk Management

Actualiza tus conocimientos en Dirección de Proyectos con el miembro fundador del Capitulo PMI Lima, Félix Valdez, PMP, DASM.

El año pasado el PMI lanzó la nueva edición de La Guía para el PMBOK(r), la cual muchos de nosotros hemos venido aplicando en nuestros proyectos. Esta nueva guía tiene una visión completamente renovada sobre la dirección de proyectos: incluye  lineamientos de las prácticas ágiles y enfatiza en principios de gestión de proyectos,  más que seguir procesos al pié de la letra, entre muchas otras cosas.  

 El Programa SACHA – Avances 2020-2021

A comienzos del 2021 el PMI publicó un interesante manual (Citizen Development: The Handbook for Creators and Change Makers)  para ayudar a los ciudadanos del mundo y a las organizaciones a desarrollar soluciones propuestas por los ciudadanos comunes, utilizando plataformas especializadas denominadas CDAP por sus siglas en inglés (Citizen Development Application Platforms (DAP).  Con estas plataformas un analista de negocio que trabaja para un distrito, podría, por ejemplo, tener una idea para automatizar un proceso de atención al cliente, en el que si es el día del cumpleaños del ciudadano, se le envíe automáticamente un mensaje de correo, pero además, utilice un sistema de posicionamiento que si el ciudadano está manejando su auto en una intersección, una cámara detecta su auto, y si es el cumpleaños de la persona, presenta un mensaje (cuando el semáforo está en rojo) felicitando “Feliz Día Ignacio, que pases un excelente día“.

Hoy día este proceso sería muy complejo ya que se requiere integrar la cámara con el software de reconocimiento de placas (inteligencia artificial), luego realizar un pedido a la base de datos del ministerio de transporte para preguntar por el DNI del dueño y preguntarle a la base de datos de la oficina de registros públicos el cumpleaños de la persona, si el cumpleaños es hoy, mostrar el mensaje. Todo esto requiere de accesos a bases de datos, permisos, integración, seguridad, etc. Hoy sería una tarea para un equipo del área de tecnología de información, pero en este momento se están desarrollando plataformas que requieren nada o muy poco de codificación, y donde cualquier persona, en lenguaje sencillo puede crer un sistema, y lanzarlo, para rápidamente empezar a crear valor.  Esto va a multiplicar la cantidad de personas que se involucran en proyectos, muchos de los cuales no son directores de proyectos con un título profesional.  

Otro ejemplo, un analista del recursos humanos que desea crear un aplicativo que ayude al empleado de la empresa a proponer ideas para la mejora del ambiente de trabajo.  Hoy día se requeriría saber de diseño de interfases gráficas, de bases de datos, seguridad, integración, etc.  En un futuro, este analista podría desarrollar soluciones rápidamente.

El hecho de tener a muchas personas que no trabajan en un ambiente jerárquico, sino que añaden valor por si solos, generará millones de proyectos, y es lo que impulsará la Economía de Proyectos, donde las personas tendrán las habilidades y capacidades para convertir sus ideas en realidad.

Aquellas personas que podrán desarrollar aplicactiones sin tener conocimiento de programación, pero quizás utilizarán un poco de soporte del área de tecnología de la información se les denomina ciudadanos desarrolladores, o en inglés Citizen Developers. 

Para ellos está escrito este manual. El Citizen Development: The Handbook for Creators and Change Makers está disponible gratis para todos los miembros del PMI en la página del PMI.

En el pasado ya existieron Citizen Developers: el usuario que creaba una base de datos en Acces sin la ayuda de TI, o el que desarrollaba una tabla en Excel, o un formulario en Google Forms para resolver algún problema. Todos ellos se salían del control de TI, y creaban problemas, y producian sistemas a la sombra de TI, que en inglés se le llama Shadow IT.  Estos sistemas en la sobra pueden generar problemas,  no hay formalidad en la toma de requisitos, manejo de cambios, cumplimiento de reglas para nombrar tablas y variablas, no se sabe si entregaron documentación, y otros problemas.  

Pero lo que es cierto, es que se estima que para el año 2023 existirán cuatro veces más ciudadanos desarrolladores que desarrolladores profesionales. Estos ciudadanos pueden ser vistos desde otro ángulo: ayudan a crear productos con una funcionalidad mínima viable (Minimum Viable Product), y si este producto es probado por los usuarios, luego puede pasar a una etapa más formal de desarrollo con el área de TI, ayudando a generar mucho más ideas innovadoras.

Citizen Development Canvas

Para preparar a las organizaciones a que lideren este cambio sustancial, el PMI ha desarrollado un Canvas (Citizen Development Canvas), que modela los componentes. El Citizen development Canvas define dos grandes responsabilidades: las resposabilidades de los ciudadanos desarrolladores y los arquitectos  (Do) y las responsabilidades de gestión y liderazgo, asumidas por los arquitectos, y líderes (Manage and Lead). Dentro de cada uno de estos grandes rubros, se definen elementos. Por ejemplo en el rubro Do hay tres elementos bajo la categoría Entrega del Proyecto (Project Delivery):  

• Ciclo de Vida del Desarrollo de Software Super Agil (Hyper Agile Software Delivery Life Cycle),
• Ideation 2.0, y 
• Determinación de la Idoneidad (Suitability Assesment).

 Este modelo considera etapas en la madurez:

• Descubrimiento
• Experimentación
• Adopción
• Escalamiento
• Innovación

Beneficios de Desarrollo por Ciudadanos

Para las organizaciones:

Para las Areas de Tecnología de Información:

Como todo cambio disruptivo, hay inmensos retos técnicos, pero el mayor de los retos tiene que ver con la resistencia al cambio en las organizaciones, y será necesario alinear un número de interesados en este esfuerzo. En especial puede existir gran resistencia en las áreas de tecnología de información, que podrían verlo como amenazas. Un departamento de tecnología de información que por años no ha recibido recursos y tiene a la gente sobrecargada de trabajo, podría percibir que implementar desarrollos por ciudadanos generaría una línea más de riesgos para la organización.  Ellos ya tratan con sistemas complejos, que interactúan entre sí, con presupuestos apretados.  Podrían percibir que los desarrollos ciudadanos son un tipo más de desarrollos en la sombra (Shadow IT). 

Si la cultura organizacional es rígida y “de arriba hacia abajo“, jerárquica, será difícil realizar el cambio hacia Desarrollo Por Ciudadanos.  Los Desarrolladores Ciudadanos son personas que quieren hacer las cosas de una manera diferente, innovadora, por lo tanto, una organización rígida, será muy difícil implementar el Desarrollo por Ciudadanos sin una gestión del cambio, que va más allá de lo descrito en el manual.

Las organizaciones que han apostado por áreas de innovación, o que tienen en su cultura la innovación como parte del día a día, serán las primeras en poder aprovechar de este modelo.

Conclusión

Debido a los desarrollos en la tecnología de información, están emergiendo herramientas que permitirá a la persona común que no tiene conocimientos de programación, el desarrollar aplicativos innovadores,  todo esto bajo una plataforma diseñada en colaboración con las áreas de tecnología de la información. Este fenómeno generará una nueva ola de proyectos que producirán grandes beneficios derivados de la innovación distribuída en las organizaciones.  El PMI ha producido el manual Citizen Development Handbook que ayudará en el proceso de entender e implementar la arquitectura y el proceso de cambio que será necesario para esta revolución en el mundo.

El PMI (www.pmi.org), viene publicando desde hace varios años actualizaciones a la Guía para el PMBOK(r)(1), que es un documento que ha servido de guía para que los directores de proyectos y personas allegadas puedan mejorar su entendimiento y ejecución.

En las versiones anteriores (hasta la 6ta Edición), publicada en el 2017, la Guía para el PMBOK(r), estaba muy centrada en procesos, un enfoque más bien prescriptivo.  Recién en el 2017, se incluyen conceptos relativos a agilidad, pero en la última edición, (7ma), el documento da un giro conceptual, y presenta una guía basada en dos elementos: 

• Principios para la Dirección de Proyectos, y 
• Dominios de Desempeño de la Dirección de Proyectos. 

En el caso del primer principio, en inglés dice: “Be a Diligent, respectful, and caring steward“. 

En la versión al español de la Guía para el PMBOK(r), 7ma Edición, se ha traducido como: “Ser un administrador diligente, respetoso y cuidadoso“.

Aquí veo dos palabras que generan problemas de traducción: Steward, y Caring.

La palabra Steward, según el diccionario Merriam-Webster es: “One employed in a large household or estate to manage domestic concerns (such as the supervision of servants, collection of rents, and keeping of accounts).  En este sentido la palabra steward tiene que ver con alguien que est[a al servicio de su equipo (en contraste con alguien que administra, o da órdenes).  

Hace unos años leí el libro Servant Leadership (2) , de Robert Greenleaf, que Joel Bailey resume muy bien en los siguientes puntos:

1. Lider Servidor: El mundo de hoy está dominado por grandes instituciones-- iglesias, negocios, gobiernos, sindicatos, universidades, y estas instituciones no están sirviendonos bien. Alguno de nosotros debería hacer carrera en estas grandes instituciones y convertirse en una fuerza para el bien, que actúe desde dentro.
2. Los líderes servidores empiezan escuchando.
3. Los líderes servidores son empáticos.
4. Los líderes servidores buscan “conocer lo inconocible“
5. Los líderes servidores tienen visión de futuro (foresight)
6. Los líderes servidores sirven sin límites
7. Los líderes servidores son formadores de personas más que utilizadores de personas
8. Los líderes servidores son humildes
9. Los líderes servidores tienen integridad
10. Los líderes servidores saben por qué están sirviendo
11. Las organizaciones que brindan servicios son ellas miasmas servidoras
12. Los líderes servidores son primeros entre pares
13. El mundo necesita que sirvas

• (1) Project Management Institute. (2004). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide). Newtown Square, Pa: Project Management Institute.
• (2) Greenleaf, R. K. (2002). Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness (25th anniversary ed.). New York: Paulist Press.

 Hace unos meses el PMI lanzó un producto denominado “Kickoff“, que es un tutorial sobre conceptos de dirección de proyectos. Es una página web que contiene lineamientos, tutoriales, y plantillas para dos tipos de proyectos: 

1. Cascada
2. Agiles

Es obvio que los directores de proyectos de hoy día deben entender y aplicar las formas de trabajar para ambos tipos de proyectos.

En la sección del Kickoff donde se describen los  proyectos ágiles se presentan una serie de términos que pueden generar dudas a los directores de proyectos entrenados en métodologías tipo cascada, es decir, donde los alcances se conocen (por  ejemplo, un edificio de viviendas, una carretera, una planta de tratamieto de agua). El Kickoff tiene una versión en inglés y otra en español.  Cada versión contiene una lista de términos que el director de proyectos debería saber. La versión en Inglés contiene 34 términos (desde Acceptance Criteria, hasta Velocity), mientras que la versión en español contiene 41 términos (desde Alcance, hasta Épica):

 Hace unos meses, una amiga me comentó que estaba empezando una biblioteca en su barrio.

Aprovechando la pandemia, pensé que sería bueno para los vecinos poder compartir los libros, que muchas veces leemos y luego quedan olvidados en un estante, mientras que otras personas buscan algo con que entetenerse o aprender.

Mi amiga me envió un PowerPoint, que tiene el siguiente contenido:

• Título: Biblioteca Compartida de [NOMBRE DE LA BIBLIOTECA].
• Lamina 2
• Estimados Vecinos, hace algún tiempo solicitamos la donación de libros, y algunos de ustedes amablemente colaboraron.
• Hemos pensado crear el Proyecto de Biblioteca Compartida para poder utilizar estos libros, y otros que ustedes quieran donar.
• [xxx] ha constru[ido un primer estante que ubicaremos en [UBICACION]. Si tenemos más demanda futura, podremos poner otrod estantes en otras ubicaciones.
• Lamina 3. El Concepto.  
• Es una caja de madera abierta a todos los vecinos de [xxx], disponible en el espacio público, que permite intercambiar libros.
• Todos los vecinos están invitados a contribuir en mantener una selección interesante, moderna y atractiva.
• Lámina 3 - La Dinámica
• Llévate un libro. Si ves un libro que te gustaría leer, llévatelo. Luego regrésalo a cualquier pequeña biblioteca o pásalo a un amigo(a).
• Comparte un libro. Si tienes un libro que quieres compartir, déjalo. La idea principal es de compartir libros así que se promoverá el mensaje “Llévate uno y deja uno“.
• Lámina 4. Proyecto Ciudadano
• Desarrolla el sentido de comunidad. “Es de todos para todos“.
• Invta al respeto de las normas. “Cumplo porque es el bien común, porque formo parte de la comunidad“. 
• Da acceso a múltiples libros para todas las edades.
• Es un espacio privilegiado de intercambio entre vecinos.
• Conocernos y respetar nuestras diferencias.
• Lámina 5. Tipos de  Libros
• Libros en buen estado y actuales que nos han gustado.
• Infantiles
• Adolescentes
• Libros de actividades
• Magazines especiales / Periódicos especiales
• Libros en idiomas extranjeros
• Novelas
• Rompecabezas pequeños
• No van: big books, enciclopedias, diccionarios
• Lámina 6. Administradores
• Encargarse de tener libros siempre
• Evaluar contenido y aspecto general de los libros
• Sellar los libros con el sello de [NOMBRE DE LA BIBLIOTECA]
• Gestionar la rotación de los libros.
• Seguridad de la biblioteca (candado de noche)
• Campaña informativa via redes sociales
• Lámina 7. Dónde estarán
• Inicalmente estarán en [UBICACION  INICIAL ]. 
• Luego podemos ubicarlos en varios puntos/cajas dentro de la urbanización.
• Lugares transitados
• Lugares que dan la posibilidad de parar/estacionar.
• Lámina 8. Campaña de Donación de Libros
• Estamos dejando una colección original de libros.
• Si pueden traigan libros que:
• Te hayan gustado
• En buen estado, actuales y atractivos
• Para todas las edades
• Nos daremos el tiempo de desinfectar los libros antes de operar.
• Favor de dejar los libros donde [VECINO QUE RECIBIRA LOS LIBROS] para ingresarlos a la base.
• Gracias!!
• Lámina 9. Campaña de Donación de Libros
• Estos son los libros que tenemos en la actualidad
• Han sido donados por: [xxx].
• Muchas gracias.
• Lámina 10. Protocolo Covid
• Todos los libros donados a la Biblioteca Compartida serán desinfectados y sellados en la parte interior de su carátula.
• Cada Biblioteca Compartida contará con un frasco de gel hidroalcólico
• Se pide a todos desinfectarse las manos antes de tocar los libros
• Se recomienda desinfectar nuevamente el libro si lo trae a casa
• Lámina 11. Inauguración del Proyecto
• [Fecha y hora de la inauguración]
• Los esperamos
• Lámina 12. Reglas
• Si llevas un libro, avisa en [LUGAR] para que te apuntes.
• Cuida el libro como si fuera tuyo.
• Al terminar de leer, devuélvelo a [LUGAR].
• Si tienes libros que quieras compartir, tráelos para sellarlos y catalogarlos.
• Gracias

 Este es un encuentro único en 200 años de trayectoria, PMI PERÚ conformado por sus Capítulos y sus respectivas comunidades se unen para ofrecerte la experiencia más memorable que hayamos realizado antes, todo por nuestro bicentenario, con el objetivo de mostrar la importancia de las buenas prácticas en cada actividad, acción, iniciativa impulsada por aquellos apasionados en dedicar su vida al progreso y crecimiento de nuestro país.

Qué es el Aprendizaje Basado en Proyectos?

El aprendizaje basado en proyectos consiste en enfrentar a los estudiantes a situaciones que los llevan a resolver problemas o proponer mejoras en su entorno. Entendemos por proyecto el conjunto de actividades articuladas entre sí, con el fin de generar productos, servicios o comprensiones capaces de resolver problemas, o satisfacer necesidades e inquietudes, todo ello dentro de los límites de un presupuesto y de un tiempo dados.(1)

El Aprendizaje Basado en Proyectos es una forma de generar el involucramiento de los alumnos en el proceso de aprendizaje a través de experiencias donde el “profesor“ motiva al alumno a crear un resultado que permita aprender diversos temas, pero a la vez, a diferencia de los proyectos tradicionales, lo que se busca es que el alumno desarrolle competencias de aprendizaje para la vida.  

En el aprendizaje basado en proyectos, el profesor plantea un reto a u grupo de alumnos, como por ejemplo, ¿Por qué hay menos estrellas de mar en las playas que hace 20 años? Esta pregunta aparentemente sencilla, puede despertar en el equipo inquietudes relativas a la biología de las estrellas de mar, al aprender a generar hipótesis, y estudiar diversas alternativas: cambio climático, contaminación causada por embarcaciones pesqueras, contaminación causada por desagues, ruido causado por embarcaciones, etc. 

Una vez que el profesor ha lanzado la pregunta motivadora, los alunos preparan un plan de trabajo, y el resultado final es presentado al público.  Por ejemplo, en el siguiente video se puede observar la presentación de los resultados de los proyectos del IEP Semillitas, de Cajamarca, Perú:

Quieres saber más? 

Bibliografía

 El proceso de Gestión de los costos del Proyecto, según La Guía para el PMBOK(r), Sexta Edición menciona los siguientes procesos:

7.1 Planificar la Gestión de los Costos del Proyecto

7.2 Estimar los Costos del Proyecto

7.3 Determinar el Presupuesto del Proyecto

7.3 Controlar los Costos del Proyecto.

Durante el Grupo de Procesos de Planificación se desarrollan los primeros tres procesos. Las salidas de dichos procesos son:

7.1 Planificar la Gestión de los Costos del Proyecto

• Plan para la Gestión de los Costos 

El Plan para la Gestión de los Costos forma parte del plan para la dirección del proyecto y describe cómo se planificarán, estructurarán y controlarán los costos del proyecto. En este plan se describen los procesos para estimar, presupuestar y controlar los costos, así como las herramientas y técnicas requeridas. 

 Por ejemplo, en el caso de estimar los costos: quiénes van a estimar los costos? qué método utilizaremos para estimarlos? (de abajo hacia arriba, paramétrico, analógico?). 

El Plan de Gestión de los Costos puede incluir lo siguiente:

• Unidades de Medición.  Las unidades que se usarán para medir (hh, h-día, semanas, etc. para mediciones de tiempos; toneladas, m2, litros, etc. para medidas de cantidad; o precio fijo en dólares por ejemplo), para cada uno de los recursos.
• Nivel de precisión (redondeo). 
• Nivel de exactitud: Es decir el rango aceptable (por ejemplo +- 15%). Puede incluir niveles de contingencia.
• Enlaces con los procedimientos de la organización.  El nivel de la EDT al que se están estimando los costos. En algunas organizaciones se define un código especial para este nivel de entregable ya que los costos incurridos se van a “activizar“ (incremento del valor de los activos).
• Umbrales para el control.  Al reportar el estado de los costos, se puede indicar umbrales para los índices de desempeño: por ejemplo, si el CPI es mayor a 0.90 y menor a 1, reportar dicha variación a gerencia de operaciones. Si CPI es menor a 0.90 reportar a Gerencia General, etc. Lo mismo se puede definir para el SPI, y para las variaciones de Cronograma SV, o de costos SV. Se pueden expresar en términos porcentuales, o en valores absolutos.
• Reglas para la medición del desempeño.  Básicamente si es que se va a utilizar la técnica de gestión del valor ganado, indicar cómo se asignará el % de avance a las distintas actividades o entregables. Es decir, cómo se va a medir el avance de los diversos entregables. Por ejemplo, la instalación de puntos de energía en una construcción se puede asignar valores 0 o 100 (0 si no se ha empezado, 100 si está terminado)..  En el caso de Planos de Ingeniería, se podría utilizar 0-50-100, y así.
•  Formatos de Reporte. Indicar cómo se van a reportar los costos, y con qué frecuencia emitirán dichos reportes.
• Otros detalles pueden incluir cómo se obtendrán los fondos para el proyecto, como se manejará las fluctuaciones en moneda extranjera, cómo se registrarán los costos.

7.2 Estimar los Costos del Proyecto

• Estimados de los Costos

Se debe incluir los estimados de los costos probables requeridos para terminar el trabajo del proyecto. Se debe incluir las reservas de contingencia (para actividades o entregables específicos, para los riesgos conocidos). También se debe incluir la reserva de Gestión (un % para riesgos desconocidos). Se deben incluir los costos para todos los recursos que participarán en el proyecto.

• Bases de los Estimados (supuestos)

Es el conjunto de supuestos con los que se ha preparado el estimado. Debe contener un entendimiento claro y completo de cómo se llegaron a los estimados. Puede incluir:

• Descripción de cómo se llegó a cada estimado
• Documentación (registro) de los supuestos
• Documentación de todas las restricciones conocidas
• Documentación de los riesgos que se identificaron cuando se estimaron los costos
• Indicación de un rango de posibles estimados (ej. 1000 +- 5%). En este punto se podría hacer referencia a alguna práctica recomendada. Por ejemplo, para proyectos industriales, se podría usar la RP-18R-97 publicada por la AACEI (Association for the Advancement of Cost Engineering).  También se puede indicar rangos para elementos más pequeños. Cuanto mayor la diferencia entre máximo y mínimo, mayor será la incertidumbre de la actividad (o paquete de trabajo). A la hora de preparar el estimado de costos, una buena práctica es mostrar los máximos y mínimos para todas las actividades del proyecto con el fin de identificar aquellas que tienen el mayor valor (absoluto) como rango. En estas actividades se deberá centrar el equipo del proyecto para tratar de aplicar gestión de riesgos. 
• Indicación del nivel de confianza del estimado final. 
• Actualizaciones a los Documentos del Proyecto (Sólo aplica cuando estamos re-planificando el proyecto, es decir no aplica para el plan original) 

Registro de supuestos 

Registro de lecciones aprendidas 

Registro de los riesgos

7.3 Determinar el Presupuesto del Proyecto

• Línea base de los costos

Es la versión aprobada del presupuesto de costos (mostrados en el tiempo), excluyendo las reservas de gestión. Esta línea de base solo podrá modificarse a través del proceso de gestión de cambios.

• Requerimientos de Fondos para el Proyecto

Debido a que no es práctico que lás áreas de tesorería envíen diariamente los fondos requeridos para el proyecto (debido al alto costo administrativo), se suele asignar fondos de manera periódica, calzando con la línea base de costos del proyecto. El requerimiento de fondos debe contemplar también la reserva de Gestión.

• Actualizaciones a los documentos del Proyecto 

Considerando estos puntos mencionados podremos reducir los riesgos del proyecto referidos a los costos del proyecto.   El director de proyecto tiene la responsabilidad de revisar la consistencia y contenido del plan de gestión de los costos, y, obviamente, los estimados de los costos, y realizar una revisión para asegurar la calidad del proceso de estimación.  Un punto importante a considerar, que se menciona como herramienta/técnica para el proceso de Planificar la Gestión de los Costos, tiene que ver con cerciorarse que el director de proyecto apele a la experiencia de otros profesionales para revisar sus estimados, presupuestos, y su estrategia para control de los costos.

 Imaginémonos que hemos previsto un viaje de Lima a Piura, y el “alcance“ son los kilómetros, que asumamos que son 1000.

Bibliografía:

[1] Project Management Institute. (2017). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)–Sixth Edition (Sixth Edition, Sixth edition). Project Management Institute.

[2] Dolan, K. (2018). Implementing Project and Program Benefit Management (Best Practices in Portfolio, Program, and Project Management) (1st ed.). Auerbach Publications.

 Como parte del Programa #SACHA, un grupo de Voluntarios del Capítulo Lima Perú el PMI, liderados por Carlos Augusto Barragan Chumpitaz, están colaborando en la capacitación de docentes de los Colegios de Alto Rendimiento - COAR (https://lnkd.in/em3MfyT) en prácticas de dirección de proyectos, utilizando los recursos disponibles del PMIEF. El aprendizaje basado en proyectos es una de las formas de aprendizaje, y el objetivo del programa SACHA es de complementar esta forma de aprendizaje con buenas prácticas en dirección de proyectos.

Hoy se dió el evento de Septiembre de  Apple . Se presentaron nuevas versiones de Apple Watch, Ipad

Apple Watch..

Antes, relojes para ver tiempo.. ahora... ver clima, mensajes, alertas de noticias, calendario, revisa ejercicios físicos.. al llegar a casa, abrir garaje, encender luces, tocar música, monitor de corazón, electrocardiogramas.  

Historias

• Apple, detecta frecuencia cardíaca elevada.. alerta a médico.. 
• Enrique, ciego, usa para que reloj le lea la hora, llama taxi. Su Apple Watxh parte escencial de su vida..
• Kate. Deportista. Diabetes tipo 1. Antes tomaba lecturas cada minuto, ahora Apple Watch se conecta con aparato para medir azúcar.
• Pete, presión alta. Sigue ejercicios, salud, con salud.. con su reloj.. 
• James. Reloj vibró, frecuencia cardíaca alta, ataque al corazón, tenía 26 años.. pudo ir a hospital. 

Mount Sinai, datos de Apple Watch, impacto de Covid19 en stress de trabajadores de salud. Predecir infecciones antes que ocurran.

Singapur, uso de AppleWatch con incentivos para que la gente se mantenga en buena salud.

Este año, un paso más adelante..

VO2 solo mide en clínicas especiales.  Ahora el reloj mide Vo2 Max, si Vo2 Max baja a ciertos niveles el Apple Watch te avisa.. 

Este año..

Apple wAtch series 6. (Precio US$ 399)

Sensor de Salud nuevo:

Saturación es importantísima para la salud. Util en pandemia Covid19. La saturación de oxígeno es indicador de cuan bien funcionan los pulmones. 

Se estan lanzando tres estudios:

• Control de asma con apple Watch, UCAL Irvine.
• Metricas de Oxigeno para predecir fallas en corazón, UHN U Toronto
• Covid y la Influenza UM Medicine Washington. Como cambios en pulso se relaciona con posible infección Covid19.

Tecnologías:

• Apple Watch Series 6 20% más rápido que tecnologías anteriores, nuevo procesador. 
• Mejor pantalla, fácil de leer en exteriores, 2x más brillo. 
• Atímetro incluído en reloj. 

Nuevos Faces para el Reloj

Nuevas Bandas

Solo Loop, silicona. Estirable, durable, resiste agua. Diferentes tamaños. 7 Colores.  

Nuevos usos para Apple Watch..

Family Setup

Ahora se requiere pair con iphone. Ahora Family Setup, para niños sin celular. 

NIños pueden estar comunicados, usando un celular. Se puede seleccionar con qué adultos se pueden comunicar los niños. Abuela, colegio, otros compañeros.

Se puede realizar seguimiento de actividad de los niños. Pueden crear memoji con sus relojes.

School time mode. Enfoquen en actividades de colegio. Color Amarillo.. 

Nuevo Modelo: Siri6 y Apple Watch. Más barato  US$ 279 . Apple Watch SE.

Display más grande.  Usa chip S5. Modelos Celulares no necesita celulares.

Tiene accelerómetro, altímetro, etc. soporta dtección de caídas.

Para 2030 será 100% neutral en carbono para toda su cadena. 

Foco en Energía, Materiales.  Ejemplo: Apple Watch, aluminio 100% reciclado. Productos libres de químicos. Toda las fibras vienen de fibras recicladas.

Adaptadores. USB no se entregará en los relojes ya que los clientes ya tienen adaptadores. 

Impacto en hacer que la gente sea más activa físicamente.

Características: Activity Rings, Familia (activity sharing), retar a amigos. 

Workout App. Métricas de los workouts. 

Novedad: Workouts con mejor músic, entregado por entrenadores mundiales. Fitness +.

Al final resumen:

Yoga, Ciclismo, Danza, Pesas, Remo, Mindful, etc. 

icloud, Apple Music, Apple TV Plus, Apple Arcade, Appe News Plus, Apple Fitness +

Indiv 14.95/month.

Ipad

• Mas de 1millon de Apps..
• Impacto en todo el mundo. 10 años del Ipad.. Product
• 500  Milliones de Ipads en el Mundo.
• 53% de Ipads compran su primer Ipad.
• #1 Satisfacción de Cliente desde que salió hace 10 años.

Este año, importante.

Hoy novedades..

• Ipad 8th Generación A12 bionics.
• 2x gráficos.  
• 3x más rápido que android tablet más rápida..
• Neural Engine. Por primera vez. 5 trillones op por segundo. Transforma fotos en tiempo real. Análissi de videos en tiempo real (tenis)

Accesorios. Teclados de Logitec se pueden instalar y apple pencil.

Scribble. Texto a campos de texto. Editar documentos. 

10.2 inch retina display. US329, 299 para educación.

Ipad Air. Buen precio. 

Hoy nuevo Ipad Air. US$ 599.

Performance. Nuevo Chip. Tim MIllet. 

A14 Bionic. 

• 5 nm.. Dimensiones
• 11.8 billones de transistores en el Chip.. 
• Mas performance, menos energía, 
• 40% más velocidad de CPU. 
• GPU.  30% x velocidad gráficos.. 
• Editar videos 4k, juegos, etc. 
• Neural Engine 16 Cores, 
• 11 Trillion de operaciones por segundo. 
• 2x más rápido que genración anterior. 
• Acelera multiplicación matricial en Machine Learning 
• 10x más rápida..

Ipad Air. $599, disponible Fin de Mes.

Nuevo Software Mañana

• IOS 14. Mañana.
• Widgets. Nueva manera de organizar apps. 
• Ipad OS14. Apple Pencil. Ipad Apps. 
• Watch OS 7. Nuevos Watch faces, automatic hand wash detection.
• TV OS. 

El Capítulo Lima Perú del PMI acaba de cumplir 20 años de vida el año pasado. Gracias al apoyo de los líderes de las diferentes directivas, el capítulo hoy es un referente a nivel mundial, siendo el más numeroso de  todos los países de habla hispana.

Nuestros miembros se caracterízan por su disposición a aportar con sus conocimientos y tiempo a actividades de apoyo a nuestra sociedad. 

El Capítulo viene llevando a cabo actividades para fomentar actividades con colegios y ONGs desde hace varios años. Con el fin de dar un siguiente impulso, hemos trabajado con la Directiva el Capítulo Lima Perú del PMI, past Presidentes, y voluntarios en definir una estrategia. Como resultado de esta estrategia hemos creado el Programa Sacha.

La palabra Sacha es un término del idioma quechua que quiere decir árbol. Hemos escogido este nombre por la conexión entre la naturaleza y el efecto multiplicador de nuestros jóvenes en el futuro del país.  Para que un árbol crezca debe de ser sembrado en un lugar adecuado, cuidado, abonado, y en un futuro brindará sus frutos.

El programa Sacha tiene varios componentes:

• Comunicación.  Este componente nos permitirá difundir los recursos que el PMIef ofrece a la comunidad en todo el mundo:  

• Sílabos,  
• Programas para entrenar a los Entrenadores en conceptos relativos a la educación, 
• Material para capacitar a profesores y a jóvenes en dirección de proyectos, 
• Planes para implementación de currícula en dirección de proyectos en escuelas, y muchos más. 

Estos Recursos los pueden encontrar en la página web del PMIef.   La difusión se realiza mediante Webinars, publicaciones en la página Web del PMI Lima Perú, en Facebook, etc.

• Plataforma para Apoyo a la Implementación de Proyectos de Difusión a nivel local. Este componente tiene como objetivo desarrollar los recursos para apoyar a aquellas instituciones con las que podamos desarrollar convenios de coperación para formar a sus docentes/líderes y los jóvenes relacionados a dichas instituciones.

• Convenios con ONGs dedicadas a fomentar el liderazgo en Jóvenes.  Existe un gran número de organizaciones dedicadas a promover el liderazgo en jóvenes. Nuestro principal objetivo es el de ayudar a que los jóvenes puedan lograr sus sueños, y para esto los ayudaremos brindándoles nuestros conocimientos, experiencia, y profesionalismo.  La clave aquí está en el apoyo de voluntarios del Capítulo Lima Perú del PMI.

El equipo está conformado por:

• Félix Valdez (Liaison PMIef y Capítulo Lima Perú del PMI)
• Aurio de la Cruz (Responsable de la Comunidad de Práctica de Proyectos Sociales del PMI Lima Perú)
• Brenda Cayo (Plataforma de Apoyo a la Implementación)
• Jubitza Salazar (Comunicaciones)
• Diego Jacobs (Convenios)

Se dice que solo uno de cada diez ejecutivos implementaron de manera exitosa sus iniciativas estratégicas.

Esiste una brecha entre el diseño y la implementación de la estrategia.

 Brightline es una iniciativa del PMI que se creó para ayudar a los líderes a cerrar esta brecha.  Brightline tiene el apoyo de una coalición de organizaciones globales líderes. 

Para ayudar a los líderes a entender esta brecha y definir estrategias que ayuden a trabajarla, Brightline ha preparado un curso en COURSERA.  

El curso: 

• Presenta los 10 principios guía de Brightline, 
• También contiene una gran cantidad de casos de éxito, entrevistas, y ejercicios. 
• Al final se pide al participante que resuelva uno de los tres casos de estudio preparados: para una empresa, para una entidad del sector gobierno, y para una ONG. 

1. Requisito / Requirement.  Condición o capacidad que debe estar presente en un producto, servicio o resultado para satisfacer una necesidad de negocio.
2. Requisito de Calidad / Quality Requirement. Condición o capacidad que se utilizará para evaluar la conformidad mediante la validación de la aceptabilidad de un atributo como indicativo de la calidad de un resultado.
3. Requisitos de Financiamiento del Proyecto/Project Funding Requirements. Pronóstico de los costos del proyecto a ser pagados que se derivan de la línea base de costo para los requisitos totales o periódicos, incluidos los gastos proyectados mas las deudas anticipadas.
4. Requisitos de Recursos / Resource Requirements. Tipos y cantidades de recursos requeridos para cada actividad en un paquete de trabajo.

• Análisis de Hacer o Comprar / Make or Buy Analysis. Proceso de recopilar y organizar datos acerca de los requisitos del producto y  analizarlos frente a las alternativas disponibles, incluida la compra o fabricación interna del producto.
• Análisis de Requisitos de Comunicación / Communication Requirements Analysis. Técnica analítica para determinar las necesidades de información de los interesados del proyecto a través de entrevistas, talleres, estudio de lecciones aprendidas, etc.
• Area de Conocimiento de la Dirección de Proyectos / Project Management Knowledge Area. Area identificada de la dirección de proyectos definida por sus requisitos de conocimientos y que se describe en términos de sus procesos, prácticas, datos iniciales, resultados, herramientas y técnicas que los componen.
• Atributos de la Actividad / Activity Attributes. Varios atributos asociados con cada actividad del cronograma que pueden incluirse dentro de la lista de actividades. Entre los atributos de la actividad se pueden mencionar códigos de la actividad, actividades predecesoras, actividades sucesoras, relaciones lógicas, adelantos y retrasos, requisitos de recursos, fechas impuestas, restricciones y supuestos.
• Calidad /Quality. Grado en que un conjunto de características inherente satisface los requisitos.
• Conformidad / Conformance. Dentro del sistema de gestión de calidad, la conformidad es un concepto general de entregar resultados dentro de los límites que definen la variación aceptable para un requisito e calidad.
• Costo de la Calidad / Cost of Quality (CoQ). Todos los costos incurridos durante la vida del producto por inversión en la prevención de no conformidad con los requisitos, evaluación del producto o servicio en cuanto a su conformidad con los requisitos, e incumplimiento de los requisitos.
• Defecto / Defect. Imperfección o deficiencia en un componente de un proyecto, que hace que dicho componente no cumpla con sus requisitos o especificaciones y deba ser reparado o reemplazado.
• Desarrollar el Cronograma / Develop Schedule. Proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo del cronograma del proyecto para la ejecución, el monitoreo y el control del proyecto. 
• Dirección de Proyectos / Project Management. Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del proyecto.
• Documentación de requisitos / Requirements Documentation.   Descripción del modo en que los requisitos individuales cumplen con las necesidades de negocio del proyecto.
• Gestión de la Calidad del Proyecto / Project Quality Management. La gestión de la calidad del proyecto incluye los procesos para incorporar la política de calidad de la organización en cuanto a la planificación, gestión y control de los requisitos de calidad del proyecto y el producto, a fin de satisfacer las expectativas de los interesados.
• Grado / Grade. Categoría o nivel que se utiliza para distinguir elementos que tienen el mismo uso funcional pero no comparten los mismos requisitos de calidad.
• Grupo de Procesos de Ejecución / Executing Process Group.  Procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer los requisitos del proyecto.
• Límites de las especificaciones / Specification Limits.  Área a cada lado de la línea central o media de datos trazados en un diagrama de control que cumple con los requisitos del cliente para un producto o servicio. Esta área puede ser mayor o menor que el área definida por los límites de control. Véase también límites de control.
• Matriz de Trazabilidad de Requisitos / Requirements Traceability Matrix.  Cuadrícula que vincula los requisitos del producto desde su origen hasta los entregables que los satisfacen.
• Plan de Gestión de los Requisitos / Requirements Management Plan.  Componente del plan para la dirección de un proyecto o programa que describe cómo serán analizados, documentados y gestionados los requisitos.
• Planificación de la Calidad / Plan Quality Management.  Proceso de identificar los requisitos  y/o estándares de calidad para el proyecto y sus entregables, así como de documentar cómo el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos.
• Prototipos / Prototypes. Método para obtener una retroalimentación temprana respecto de los requisitos proporcionando un modelo operativo del producto esperado antes de construirlo realmente.
• Recopilar Requisitos / Collect Requirements.  Proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto.
• Regulación / Regulations. Requisitos impuestos por una entidad gubernamental. Estos requisitos pueden establecer las características del producto, del proceso o del servicio (incluidas las disposiciones administrativas aplicables) que son de cumplimiento obligado, exigido por el gobierno.
• Requisito / Requirement.  Condición o capacidad que debe estar presente en un producto, servicio o resultado para satisfacer una necesidad de negocio.
• Requisito de Calidad / Quality Requirement. Condición o capacidad que se utilizará para evaluar la conformidad mediante la validación de la aceptabilidad de un atributo como indicativo de la calidad de un resultado.
• Requisitos de Financiamiento del Proyecto/Project Funding Requirements. Pronóstico de los costos del proyecto a ser pagados que se derivan de la línea base de costo para los requisitos totales o periódicos, incluidos los gastos proyectados mas las deudas anticipadas.
• Requisitos de Recursos / Resource Requirements. Tipos y cantidades de recursos requeridos para cada actividad en un paquete de trabajo.
• Responsabilidad / Responsibility.  Asignación que puede delegarse  dentro de un plan para la dirección del proyecto de modo tal que el recurso asignado incurre en la obligación de llevar a cabo los requisitos d la asignación.
• Retrabajo / Rework.  Acción tomada para hacer que un componente defectuoso o no conforme cumpla con las disposiciones de los requisitos o especificaciones.
• Tolerancia / Tolerance.  Descripción cuantificada de la variación aceptable de un requisito de calidad.
• Verificación / Verification.  Proceso que consiste en evaluar si un producto, servicio o resultado cumple o no con determinada regulación, requisito, especificación o condición impuesta. Compárese con Validación. 
• Voz del Cliente / Voice of the Customer.  Técnica de planificación utilizada para proveer productos, servicios y resultados que reflejen fielmente los requisitos del cliente traduciéndolos en requisitos técnicos apropiados para cada fase del desarrollo del producto del proyecto.

• Entregables para la Gestión
• Entregables del Producto, Servicio, o Resultado

• Planes de Gestión Subsidiarios
• Líneas base
• Componentes Adicionales

A. Planes de Gestión Subsidiarios

A.1. Plan de Gestión de Alcance

A.2. Plan de Gestión de los Requisitos

B. Lineas Base

• Overhead (OH). Son los costos que se comparten entre varios proyectos. Por ejemplo, un gerente que supervisa varios proyectos, tiene que utilizar una oficina, computadora, etc. Estos costos deben de repartirse entre todos los proyectos de la organización. Si la organización no tiene proyectos, no existe OH. Por ejemplo, en una empresa minera, pueden existir 10 diferentes proyectos relativos a diversas mejoras o ampliaciones. Los costos de las personas que supervisan dichos proyectos, o que son comunes (por ejemplo un área de gestión del portafolio), se consideran Overhead OH.

• Gastos Administrativos y Generales. Son los costos que se comparten entre todos los proyectos, y con las operaciones. Por ejemplo, en el caso de la empresa minera, los costos del área Legal, Recursos Humanos, los costos de alquiler del edificio de la corporación, etc. son Gastos Administrativos y Generales.

1. Organizar la Participación de los Interesados

1A. Escoger a los participantes para el análisis de los interesados

1. Un grupo pequeño realiza un análisis preliminar de los interesados usando las técnicas básicas de análisis, tales como poder versus interes, diagrama de influencia de los interesados, o la matriz de planificación de participación.
2. Luego de revisar los resultados del primer punto, se puede llamar a un grupo más grande, para realizar una tormenta de ideas para identificar a aquellos interesados que podrían haberse pasado por alto y que deberían involucrarse en los esfuerzos de cambio.
3. Preguntarse quién más debería estar en el grupo de análisis, en especial personas que tengan poder y capacidad de persuadir.
4. Luego que estas conversaciones se hayan realizado, el grupo completo debe reunirse, y repetir los análisis anteriores, para revisar si se pueden añadir más temas.
5. Se podrían conformar sub grupos relativos a diversos esfuerzos de cambio: patrocinadores e impulsores, grupo de coordinación, grupo de planificación, grupos de consejeros, etc.

1.B. Técnica básica para análisis de los interesados

• Realiza una tormenta de ideas para generar una lista de interesados potenciales
• Prepara un papelógrafo para cada interesado, indicando en la parte superior del papel el nombre del intersado
• Dibuje una linea vertical, para dejar una columna delgada al lado derecho de la hoja
• Para cada interesado, en la columna más amplia, liste los criterios que el interesado usaría para  definir el desempeño de la organización, o cuáles son las expectativas de los interesados con respecto a la organización (o el proyecto). 
• Indique con stickers de colores la percepción del interesado sobre la organización (o el proyecto): Azul (tiene buena percepción), Amarillo (indiferente), Rojo (mala percepción)
• Defina que es lo que el proyecto requiere de cada interesado.
• Ordene a los interesados de acuerdo a su importancia para la organización (o proyecto)

1.C Matriz Poder versus interés

2.1 Diagrama de Bases del Poder - Dirección de intereses

2.3 Encontrando los intereses de los interesados individuales para buscar el bien común

2.4 Diagramas de interelaciones entre los usuarios y diversos “issues“

3. Técnicas para el desarrollo, revisión y adopción de las propuestas

3.1 Matriz de Apoyo vs Oposición de los interesados.

3.2 Juego de Roles de los Interesados

3.3 Matriz de Atractividad de la propuesta vs Capacidad del interesado