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Etiquetas: [Liderazgo]  [Estilos de Liderazgo]  [estilos directivos]  [Lider]  [RRHH]  
Fecha Publicación: 2013-07-29T09:00:00.000+02:00

estilos directivos


¿Qué
clase de jefe tengo? Existen 6 tipos distintos de estilos directivos de gestión  y conocerlos es
fundamental.  ¿Por qué? Porque si conocemos el estilo de liderazgo de nuestro superior podremos
conocer sus motivaciones, sus aspiraciones y usar esta información en nuestro
beneficio. Así que… ¿qué estilo directivo usa tu jefe?









El estilo coercitivo en la
gestión empresarial






Un
jefe coercitivo es un líder rígido
e inflexible
. Cuando se usa este estilo el líder opta por dar muchas órdenes directas sin ofrecer a sus
subordinados la oportunidad de expresar sus ideas y opiniones.


Este
líder no sólo no opta por el sistema de recompensas sino que, además, se centra
en criticar
y castigar los fallos
 generados
por las desobediencias. Por tanto, la motivación del equipo se resiente
enormemente ante la imposibilidad por parte de los empleados de percibir que
gracias a su trabajo se están alcanzando los objetivos empresariales.


Por lo general
se trata del estilo de gestión menos efectivo pero… puede ser el recomendado en
situaciones de crisis cuando es necesario mostrar autoridad y los empleados
necesitan órdenes claras y directas.


El estilo orientativo dentro de
una empresa






Esta
clase de liderazgo se centra en crear una visión y explicar a los trabajadores qué hay
detrás de ella.  En este estilo de gestión sí que se tiene en cuenta la
opinión y las  ideas de los trabajadores.


Respecto
a los sistemas de recompensas, el estilo de gestión orientativo premia el buen rendimiento pero también penaliza los fallos. Los
trabajadores entienden perfectamente qué es lo que se espera de ellos y son
conscientes de su importancia en la organización, maximizando el compromiso
hacia los objetivos.


Esta clase de
gestión es eficaz en equipos en los que el líder es percibido como un experto
en la materia capaz de establecer instrucciones y de motivar a los
trabajadores.


El estilo de gestión afiliativo:
lo importante son las personas






El líder afiliativo se caracteriza por fomentar lazos
afectivos entre los trabajadores. La prioridad de este líder consiste en
promover un ambiente agradable en la empresa descuidando aspectos como la
dirección y la fijación de objetivos: lo
prioritario son las personas
.


Respecto al
sistema de recompensas, este líder premia el buen desempeño pero es incapaz de
castigar el malo para evitar confrontaciones.


Si bien este
estilo puede ser efectivo en situaciones en las que haya un mal clima laboral y
sea necesario generar armonía, por lo general esta clase de líder es totalmente
ineficiente ante situaciones de crisis o en las que haya que penalizar el mal
desempeño. A pesar de que pueda ser percibido como un líder débil, lo cierto en
que en muchos casos este líder cosecha la lealtad de sus empleados.


El estilo  participativo,
una gestión basada en la confianza






Este
estilo de gestión se basa en la confianza en los trabajadores, por lo que sus
opiniones e ideas son tenidas en cuenta buscando siempre el consenso. Este
líder fomenta la confianza, el respeto y el compromiso del grupo.


Respecto
al sistema de recompensas, este líder se centra en premiar el buen desempeño sin ser demasiado severo con el malo.


¿Cuándo será
útil el estilo participativo? En aquellos casos en los que los miembros del equipo
son competentes o en equipos en los que es necesario un mayor nivel de
coordinación. Sin embargo son muy comunes reuniones interminables en las que se
suele aplazar la toma de decisiones difíciles.


El estilo imitativo: dirige dando
ejemplo



Nada
más estimulante que comprobar que tu jefe se implica en el trabajo predicando
con el ejemplo. En el estilo de gestión imitativo el líder marca unos objetivos elevados y los ejemplifica tomando como
estándares la rapidez
y la capacidad
.


Ante los
problemas, opta por resolverlos él mismo sin contribuir al desarrollo del
empleado. Sin embargo, esto puede convertirse en un problema para la empresa
ante  situaciones en los que el líder sea incapaz de atender todo el
trabajo personalmente.


Y por último, el estilo
capacitador



En
esta última clase de estilo de gestión, el líder ayuda a sus trabajadores a
conocer sus propias fortalezas y debilidades.
Ofrece autonomía
al equipo
 para
que marque sus propios objetivos proporcionando orientación al trabajador para
fomentar su desarrollo profesional.


Esta clase de
estilo directivo es muy eficaz en el caso de contar con empleados ambiciosos,
motivados y dispuestos a tomar decisiones asumiendo riesgos.


Conclusiones:



Ahora que ya
conocemos todos los estilos de gestión la pregunta es inevitable: ¿Cuál es el
mejor de todos? Sin embargo como hemos visto todos los estilos son aptos para
unas determinadas circunstancias y totalmente ineficientes para otras.


Un buen líder será aquel
capaz de adaptar su estilo de gestión a las circunstancias de cada situación
concreta para alcanzar así el máximo desempeño de su equipo.


Etiquetas: [Líderes Introvertidos]  [Liderazgo]  [Claves]  [Líderes]  [Beneficios]  
Fecha Publicación: 2013-07-22T09:00:00.000+02:00

lider introvertido


Una
tercera parte de la población mundial es extrovertida. Pero, ¿qué ocurre con
las dos terceras partes restantes? Descubre que ellos también pueden ser buenos
líderes.





Uno
de los desafíos más importantes cuando decidimos dar el salto y convertirnos en
emprendedores, es ver qué
necesitamos para tener lo que se denomina normalmente “madera de líder“. Para ello, muchas veces buscamos en las librerías
títulos como los siguientes: 10 pasos para convertirte en un buen jefe, Las
claves del liderazgo, u obras similares.





Por: Angela Bernardo Think Big 





Y
no es por denostar ninguno de estos títulos, pero siempre existe la duda sobre
si realmente funcionan, o a veces proporcionan más bien consejos que han de
seguirse con un poco de sentido.





En
el caso de que aceptemos que podemos forjar en buena medida nuestro carácter,
¿cuáles serían las claves que deberíamos tener en cuenta? Muchas veces, cuando
pensamos en grandes líderes de la
política, la economía u otras áreas, nuestra imaginación nos lleva a pensar en
personas con una gran capacidad para mantener relaciones fluidas con otros
individuos, ser extrovertidos y abiertos.





Resulta
en cierta manera lógico que nuestra mente tenga este “perfil psicológico de
liderazgo”, ya que tanto para cerrar negociaciones como para establecer
colaboraciones, solemos pensar en figuras no reservadas, sino más bien en
personas que se explayen hablando y no tengan precisamente un carácter tímido.





¿Existen ejecutivos introvertidos?





La
respuesta parece ser que sí. En un artículo publicado en El Economista, se
confirmaba que el 40% de los ejecutivos se consideraban personas introvertidas.
Algo que parece chocante, desde luego, con la concepción clásica que solemos
tener de la figura del liderazgo.





Pero
lo cierto es que personas como Bill Gates, fundador de Microsoft, o el
mismísimo Warren Buffett, se habían considerado en alguna ocasión como
“personas introvertidas”. ¿Cómo llegaron hasta la cima del éxito de los
negocios si tenían un carácter tímido? ¿Tuvieron que transformar su
personalidad para llegar tan alto?





Ese
planteamiento es el que tiene Susan Cain, abogada y consultora especializada,
que se describe como “introvertida” a pesar de haber estado trabajando en Wall
Street. Según su planteamiento, Cain construyó un personaje más allá de sí
misma, que hacía todo lo que ella no podía o quería: hablar en público, llevar
negociaciones o gestionar equipos de manera directa.





Tras
varios años de trabajo en la que se convirtió en una afamada especialista en su
campo, Cain decidió escribir un libro sobre las personas tímidas y su relación
en los puestos laborales. En esta obra, Cain explica que al menos una tercera
parte de la población mundial ha de considerarse extrovertida. Un porcentaje
realmente alto, tanto de compañeros de trabajo como de muchos de nuestros
familiares. Están ahí. Convivimos con ellos. Incluso puede que una de esas
personas seamos nosotros mismos.





¿Las personas introvertidas son mejores líderes?





Obviamente
la respuesta no es sencilla, y como estamos ante un peligro enorme de caer en
una absurda generalización, podríamos recurrir a Jarabe de Palo, y contestar:
“Depende”. Está claro que existirán buenos líderes
que sean personas sociables y extrovertidas, y gente que gestione mejor a pesar
de tener un mayor grado de timidez.





Sin
embargo, es importante destacar que, como explica Susan Cain en la charla TEDx,
la mayor parte de publicidad que se realiza acerca del liderazgo, gira en torno
a la alta capacidad de sociabilidad. Pero, ¿qué ocurre con los menos
extrovertidos? ¿Qué características aportan en los ambientes de trabajo y en la
gestión de equipos?





1.
Podríamos decir, por una parte, que el hecho de ser reservados aporta un plus
en cuanto a la toma de decisiones. En otras palabras, suelen reflexionar mucho
más antes de actuar y examinan de manera minuciosa todos los detalles. Esto
hace que no se tomen decisiones “en caliente”, por lo que es posible que los líderes más introvertidos prefieran no
tomar riesgos innecesarios.





2.
Por otra parte, este tipo de personas suelen transmitir calma a sus equipos.
Como decíamos antes, no es bueno generalizar, y cada persona es un mundo, pero
normalmente, el hecho de analizar en detalle los asuntos, hace que los equipos
de trabajo no se sientan bajo la presión “del riesgo” y de las “decisiones
aleatorias”. En otras palabras, es posible que afrontemos un ambiente laboral
más pausado (que no quiere decir que no vivamos en un mundo frenético, como
posiblemente le ocurriría a Cain en sus años en Wal Street).





3.
Por último, la soledad que caracteriza a los más tímidos es el último detalle
que pondremos hoy sobre la mesa. Y es que no hay una única forma de afrontar y
asumir el liderazgo. Cada cual mantiene su propio estilo, y por cierto, depende
bastante de cada persona. No hay dos líderes
iguales, como no hay dos personas iguales. La timidez y la soledad de un jefe
puede ayudar a mantener a los equipos de manera más reflexiva y calmada.







No
significa que estemos ante ambientes de trabajo mediocres o parados.
Simplemente nos encontramos ante ambientes distintos, que en ningún caso
deberíamos menospreciar. Como decíamos al principio, en muchos casos el
emprendedor se hace, no nace, por lo que forjar un carácter personal único es
necesario para dejar marca.





Etiquetas: [Liderazgo]  [Inspirador]  [Confianza]  [Claves]  [lideres]  [Negocio]  
Fecha Publicación: 2013-07-15T09:00:00.000+02:00



No
importa cuál sea tu estilo para dirigir un negocio,
existen ciertas cosas que los líderes
más exitosos hacen todos los días.





Por
Gwen Moran





Olvida
la imagen del típico líder abotonado
en un traje cris, caminando con paso decidido portando un maletín de piel en la
mano. Hoy en día, los líderes
sobresalientes vienen en todos los tamaños y formas. Puede ser una estudiante
de mercadotecnia vestida con jeans que dirige su propia y exitosa empresa de
e-commerce; o el canoso y descalzo Steve Jobs presentando un nuevo dispositivo
en una importante conferencia de la industria.





“Nuestro
estudio demuestra que lo que realmente importa es que los líderes sean capaces de crear entusiasmo, de empoderar a las
personas, generar confianza e inspirar a la gente que los rodea”, dice Peter
Handal, director de Dale Carnegie Training, una firma de entrenamiento en
liderazgo.





A
pesar de lo diferente que son los líderes
actuales, existen ciertas cosas que los mejores líderes hacen todos los días. Aquí Handal comparte estas cinco
claves para un liderazgo efectivo:





1. Enfrenta retos





Los
grandes líderes son lo
suficientemente valientes para enfrentar situaciones retadoras y lidiar con
ellas con honestidad. Ya sea superar algún obstáculo en la empresa o batallar
por llevar a un empleado hacia el buen camino, los líderes efectivos aceptan estos retos abiertamente. Tener
comunicación regular con tu equipo, informarlos de las buenas y malas noticias,
así como la manera en que la empresa está reaccionando ante estos retos hará
que los empleados sientan que confiaste en ellos y que no tendrán sorpresas
desagradables.





“El
chisme en la máquina de café  es generalmente
10 veces peor que la realidad”, dice Handal. “Los empleados necesitan ver a sus
líderes allá afuera, confrontando la
realidad”.





2. Gana confianza





Los
empleados son más leales y entusiastas cuando sienten que trabajan en un
ambiente dirigido por personas en las que confían. Es posible construir esa
confianza de diversas maneras; la primera es mostrando a los empleados que te
importan, dice Handal. Demuestra interés en tus empleados más allá de la
oficina. Deja que tus empleados sepan que estás interesado en su éxito y
discute con ellos sus caminos profesionales regularmente.





Cuando
un empleado comete un error no los reprimas o corrijas con enojo. En lugar,
calmadamente explica la situación y por qué su comportamiento y acciones no
fueron correctas, así como lo que esperas de ellos en el futuro. Cuando las
personas saben que no vas a regañarlas y que tienes buenas intenciones,
confiarán en ti.





3. Sé auténtico





Si
no eres un traje, no intentes serlo. Los empleados y cualquier otra persona
relacionada con tu empresa podrá notar si estás fingiendo ser algo que no eres,
dice Handal. Eso puede hacerlos cuestionarse qué más en ti es falso. ¿Tienes
una pasión por los zapatos de moda? Póntelos. ¿Eres un buen presentador y te
gusta contar chistes? Hazlos reír. Usa tus fortalezas y características de
personalidad para desarrollar tu estilo de liderazgo único.





4. Gana el respeto





Cuando
te conduces de manera ética y ejemplificas las cualidades que quieres ver en
los demás te ganas el respeto de aquellos que te rodean. Los líderes que son percibidos como que no
“pregonan con el ejemplo” normalmente no llegan demasiado lejos.





Esto
contribuye a que los empleados sientan orgullo por la empresa, algo esencial
para conseguir su lealtad. Asimismo, los consumidores estarán menos dispuestos
a hacer negocios con una empresa si no respetan sus valores o liderazgo.





5. Mantente curioso





Los
buenos líderes se conservan
intelectualmente curiosos y tienen un compromiso permanente con el aprendizaje.
Son inquisitivos y siempre están buscando nuevas ideas e información. Handal
dice que los mejores líderes
entienden que la innovación puede surgir de diferentes lugares y constantemente
buscan conocimiento o personas que puedan darles una ventaja.







“Los
líderes más exitosos que conozco son
personas verdaderamente curiosas. Están interesados en las cosas alrededor de
ellos, y eso contribuye a su visión”, afirma Handal.





Etiquetas: [Equipo]  [Liderazgo]  [Kennedy]  [Lider]  [Lecciones]  
Fecha Publicación: 2013-06-17T09:00:00.000+02:00



La vida de Estados Unidos estaba
conmocionada, era el 22 de noviembre de 1963. A las 12:30 horas, la persona más
importante de este país desfilaba por las calles más importantes de Texas; en
medio del bullicio, los disparos se dejaron escuchar. El presidente John F.
Kenndy había sido atacado tras una visita política al estado. Media hora
después, los medios daban la noticia: el presidente había muerto.


Nunca se
había visto un fenómeno parecido en ese país, la gente lloraba impactada
mientras escuchaba la noticia por la radio o la televisión, su líder más representativo había muerto.
Para muchos especialistas, la muerte de John F. Kennedy ocurrió en el momento y
espacio adecuados para la historia de EU y resultan indiscutibles su carisma
y liderazgo para gobernar
.


Reconocido
como el segundo mejor presidente de este país, sólo por detrás de Washington,
John F. Kennedy dejó un legado que ha sido motivo de estudio y tema de
publicación para muchos especialistas: su liderazgo.


¿Cuáles
fueron los principios que inspiraron el estilo de poder de este personaje?
¿Cuáles fueron sus claves de éxito?  En su libro “El liderazgo a través de la historia”,
Nacho Soriano, conferencista e historiador nos habla sobre cuáles fueron los
principios que impulsaron la reputación e historia de este personaje que bien
podrías analizar para implementarlo en tu propio liderazgo y en tu negocio.


Las diez
claves para ser un buen líder, de John Fitzgerald Kennedy


1.- Sentido
de Pertenencia.
 Orgulloso de
ser estadounidense y de pertenecer a una de las familias más polémicas de ese
país, John F. Kennedy era el representativo de un hijo amado y responsable.


Para un buen
líder, sentirse identificado con su
organización y sentir que pertenece a ella y su cultura organizacional, es
primordial para caminar en un solo sentido. De esta forma las ambiciones
profesionales del líder irán de la
mano con las ambiciones productivas de la empresa.


2.- Independencia. Su historia
política fue polémica desde sus inicios. Sabía que depender de un partido lo
marcaría por toda su historia, al analizar los contras de esta decisión, este
personaje decidió financiar, por sí solo, su primera campaña política. Estos aires
de independencia lo marcaron como un personaje político diferente a lo que
estaba acostumbrada la sociedad demócrata.


Un buen líder va encaminado con los objetivos
organizacionales, pero siempre tendrá marcada su personalidad y carisma, esto
es fundamental para imponer su figura.


3.- Cautela. Para John F. Kennedy las formas eran lo
primero. Su figura pública cautivó la visión de toda una nación gracias, en
mayor parte, al reflejo de una prensa anonadada. Años después de su
fallecimiento, las historias turbias de la familia presidencial se dieron a
conocer, sin embargo, el poder de liderazgo
que había dejado fue más fuerte que aquellas historias.


Un líder debe ser cauteloso con sus
colaboradores, clientes, proveedores y socios. La vida profesional debe estar
por encima de la personal a la hora de hablar de negocios, para un buen líder, es importante separar estas dos
personalidades sin dejar de ser humano.


4.-
Comunicación.
 Para muchos
fue el momento decisivo para colocarse en la Casa Blanca. El debate presidencial
antes de las elecciones fue fundamental para crear una conexión con su gente.
De acuerdo con Soriano, su capacidad de oratoria y no verbal (mirada directa a
la cámara, actitud con energía y confianza) derrotaron a su contrincante Nixon.


La comunicación
es fundamental en una compañía, la retroalimentación constante y efectiva debe
de existir en todos los rangos, de esta forma, la visión de la organización
será transmitida a todos sus integrantes.


5.- Trabajo
en equipo.
 “Un hombre
inteligente, lo es, porque se rodea de gente más inteligente que él” comentó
Kennedy en algún momento de su vida política. Para este líder, rodearse de gente preparada era la clave para encontrar la
solución a los problemas.


En una
organización, la preparación constante de sus colaboradores asegura el éxito de
la empresa. Para expertos en temas de RRHH, el trabajo en equipo es primordial
para la toma correcta de decisiones.


6.-
Preparación.
 El trigésimo
quinto presidente de EU era reconocido por sus amplios conocimientos, su
capacidad de aprendizaje y su postura galante. Era una persona que se empapaba
de información y que sabía decir lo correcto en el momento adecuado.


Para la
formación de un buen líder, la
preparación continua es fundamental. Sabe lo que sucede dentro y fuera de su
empresa dará inmensas ventajas en la competencia del mercado.


7.-
Innovación.
 Así de
sencillo, sin Kennedy el hombre no hubiera llegado a la luna. Desde sus inicios
como presidente, la idea de crear una potencia tecnológica que rebasara a Rusia
(país que llevaba la batuta científica en la tecnología del espacio) dominó en
su mente.


“Primero,
creo que esta nación debe asumir como meta el lograr que un hombre vaya a la
Luna y regrese a salvo a la Tierra antes del fin de esta década. Ningún otro proyecto
individual será tan impresionante para la humanidad ni más importante que los
viajes de largo alcance al espacio; y ninguno será tan difícil y costoso de
conseguir”.


En la
actualidad, la innovación es la clave para que una empresa sobresalga de las demás,
puedes tener grandes expectativas de mercado, pero si cuentas con ese punto
diferenciador, el éxito está asegurado.


8.-
Serenidad.
 Con sólo
tres años en el poder, este personaje puso temas sobre la mesa que ningún
presidente había tocado hasta ese momento y pasó por situaciones extremas de
tensión militar. El peligro de desatar una Guerra Nuclear durante la crisis de
los misiles afloró su temple para manejar situaciones extremas.


En una
organización, la serenidad de sus líderes a pesar de las adversidades crea
confianza y tranquilidad con sus colaboradores, lo que desencadena en
compromiso y productividad.


9.- Sentido
del humor.
 “No cabemos
todos en el refugio de la Casa Blanca, por lo que tendremos que buscar entre
todos otra solución”, comentó durante una reunión con su gabinete para hablar
sobre la crisis de los misiles.


Muchos
expertos aseguran que todo depende de la personalidad del personaje, sin
embargo, el carisma también es una actitud que puede ser alcanzable. Para los líderes
en las organizaciones, ambas son fundamentales para identificarse con su gente.


10.-
Humildad.
 Para
distintos autores, esta característica fue fundamental para construir la imagen
que hasta estos momentos impone. Su sencillez ante los medios, su trato directo
con la gente hicieron de este personaje algo legendario. Para un líder, es una cualidad que debe estar
en su lista para perfeccionar.




Fuente: Altonivel

Etiquetas: [Liderazgo]  [Estilos de Liderazgo]  [lideres]  [Flexibles]  
Fecha Publicación: 2013-06-10T09:00:00.000+02:00



Los
líderes que, a nivel global,
muestran una combinación de estilos de liderazgo
demasiado rígida, desmotivan a los empleados y obstaculizan el desempeño
organizacional, según un nuevo estudio de la consultora de gestión global, Hay
Group. El estudio se basa en un análisis de 95.000 líderes en más de 2.200 organizaciones de todo el mundo.





Mientras
que un buen líder es flexible y
capaz de adaptarse a cada situación, un tercio (36% ) de los dirigentes ha
aprendido sólo a mostrar un estilo de liderazgo, en comparación con una cuarta
parte (26%) que es capaz de adoptar uno o más estilos, según el contexto.





Como
resultado, los entornos de trabajo en todo el mundo están sufriendo, en más de
la mitad de los casos (55%), líderes
que crean climas desmotivantes. Por el contrario, sólo el 19% de los líderes están fomentando lugares de
trabajo de alto rendimiento.





Por
zonas, los líderes en EMEA (Europa,
Oriente Medio y África) son los menos flexibles, y sólo uno de cada cinco (22%)
es capaz de utilizar la combinación recomendada por la consultora de cuatro o
más estilos de liderazgo. En
consecuencia, casi tres quintas partes (57%) están creando climas
desmotivantes.





Además,
dos tercios (66%) de los líderes
asiáticos crean climas desmotivadores, siendo así la segunda peor región del
mundo en este sentido, donde sólo una cuarta parte (24%) ha dominado cuatro o
más estilos de liderazgo.





En
el otro extremo, los líderes
norteamericanos crean los ambientes más positivos de trabajo, y aún así,
todavía hay margen de mejora. Menos de la mitad (49%) de los trabajadores
afirman que el clima organizacional es desalentador.





Ruth
Malloy, directora general mundial de Liderazgo y Talento de Hay Group, afirma
que el comportamiento de un líder es el factor más importante que influye en el
trabajo en equipo. “El buen liderazgo tiene poder para dar energía, involucrar
y motivar al personal a hacer un esfuerzo extra para su organización. En
cambio, la falta de liderazgo tendrá el efecto opuesto, creando un ambiente
desalentador que conduce con el tiempo a la alta rotación de personal y las
frecuentes ausencias”.





“En
momentos en que las organizaciones de todo el mundo están buscando cómo mejorar
el rendimiento y obtener lo mejor de su gente, es preocupante descubrir cómo
los líderes políticos no están
creando los climas que sus países necesitan para prosperar”, añade Malloy.







En Europa abunda el estilo “simplemente
hazlo”


A
medida que la crisis de la eurozona continúa y la incertidumbre económica
prevalece, los líderes europeos se
están quedando atrás mostrando mayoritariamente un estilo coercitivo del
liderazgo. Caracterizado por una actitud de “just do it”, el líder coercitivo
toma el control, la instrucción y la gestión de los empleados.





Aunque
hace años era un estilo poco frecuente en la región, ahora es el dominante en
más de un tercio (31%) de los líderes,
en comparación con el 23% en América del Norte y 24% en la región del Pacífico.
Así pues, resulta que sólo el 17% de los líderes
de Europa son capaces de crear un entorno de alto rendimiento para sus
empleados.





“Aunque
es eficaz en tiempos crisis, un exceso de confianza en el estilo de liderazgo
coercitivo es insostenible en el largo plazo, erosionando la innovación y la
creatividad”, explica Malloy. “En lugar de eso, los líderes deberían centrarse en el desarrollo de una combinación de
estilos que uniera el afiliativo, participativo y capacitador, a fin de ayudar
a mejorar los resultados de negocio a largo plazo”, añade Malloy.





Tormenta en Asia y América Latina, sol
en Norteamérica


En
los mercados emergentes el estilo coercitivo sigue estando muy presente, con
alrededor de la mitad de los líderes
de Asia y América del Sur (48% y 60% respectivamente), citándolo como su estilo
dominante.





Por
su parte, las organizaciones norteamericanas son las que obtienen mejores
resultados, ya que una tercera parte (37%) de los líderes consiguen la creación de un clima energizante.





Con
el estilo Orientativo dominante (47%), la investigación de Hay Group sitúa a
los líderes de América del Norte en
una buena posición, como ejemplo para su equipo en el largo plazo.





Sin
embargo, a pesar de los líderes
norteamericanos generan climas más positivos que en otras partes del mundo,
todavía hay una necesidad de cambio: casi la mitad (49%) siguen creando climas
desmotivantes.





Es
un cuadro similar se sitúa la región del Pacífico. Con tan sólo una cuarta
parte (23%) de los líderes de la
región dominando cuatro o más estilos de liderazgo, no es sorprendente que más
de la mitad (52%) de los líderes
estén creando climas desmotivantes.





Según
Ruth Malloy, “cada estilo tiene su momento y cada uno puede ser eficaz en diferentes
circunstancias. De la misma manera que un golfista utiliza una serie de palos,
los líderes tienen que utilizar
múltiples enfoques y ser capaces de adaptarse a cada miembro del equipo o
situación empresarial. De este modo, “los mejores líderes adaptan su combinación de estilos más adecuada para cada
momento y situación. Cuanto más amplia es la gama de estilos utilizada, más
probable será que consigan crear un clima de alto rendimiento”, concluye
Malloy.







Lo
más importante es que los estilos de liderazgo pueden ser medidos y
desarrollados, por lo que cada vez más compañías están poniéndose manos a la
obra para alcanzar climas energizantes capaces de generar resultados.





Etiquetas: [Etica]  [Equipo]  [Liderazgo Ético]  [Liderazgo]  [Lider]  [Gerente]  
Fecha Publicación: 2013-06-07T09:00:00.000+02:00

liderazgo etico


Un gerente debe enfocarse en los aspectos del día a día, en el
mantenimiento del departamento, en su equipo
u organización para que funcione sin problemas.





Esto incluye asegurarse de que el
departamento cuente con personal adecuado.





Un líder, por el contrario, debe ser capaz de establecer metas y
aspiraciones para el equipo, motivar
e inspirar al grupo, etc.





Siendo realistas, los gerentes deben
ser capaces de hacer ambas cosas.





Deben inspirar y motivar y deben asegurarse de que la empresa funcione de
manera eficaz.





El gran reto para la mayoría de los
gerentes es pasar suficiente tiempo y centrarse en las funciones de liderazgo sin llegar a ser totalmente
consumidos por las operaciones del día a día del equipo. Y darle al equipo la
atención y el cuidado que se merecen es crucial para el éxito de una empresa.





Los
7 beneficios del liderazgo ético, y eficaz
, por los
que los gerentes debieran de plantearse muy seriamente el convertise en
líderes.





1. Una mejor imagen pública de la
organización,





2. Restauración o mejora de la
confianza de los inversores.





3. Prevención y reducción de las
sanciones penales.





4. Prevención de demandas civiles de
los empleados.





5. Mejorar la retención de empleados.





6. Mejorar liderazgo de mercado a
través de una mayor satisfacción del cliente.





7. Dar el ejemplo a los demás en el
mercado







Vale la pena ejercer un liderazgo ético, siempre será
reconocido y recompensado.





Fuente: Socialetic

Etiquetas: [Habilidades]  [Entrenamiento]  [Meditación]  [Lider]  
Fecha Publicación: 2013-05-29T09:00:00.000+02:00

liderazgo_meditacion


La
meditación permite enfocarte en el
presente e identificar actitudes negativas. Practícala diariamente.





Dirigir
un negocio puede ser una montaña rusa de emociones, y es fácil quedarse
atrapado entre las preocupaciones sobre el futuro o las frustraciones del
pasado. La meditación ayuda a
concentrarse en el presente, lo cual facilita al emprendedor enfrentarse mejor
a cualquier situación y a tener un estilo de vida más equilibrado.





La
meditación también disminuye la
ansiedad y el desgaste. Al entrenarte a estar en el momento, puedes desarrollar
la paciencia, resolver problemas de una forma más calmada y a tratarte mejor a
ti mismo y a los demás cuando las cosas salen mal.





El
proceso de meditación es sencillo:
Siéntate derecho en una posición cómoda en tu escritorio, sillón o piso y
establece un temporizador por 10 minutos. Fija tu vista en un punto a no más de
un metro de distancia y enfócate en tu respiración. Conforme vayan surgiendo
los pensamientos, adviértelos y déjalos ir.





El
reto se encuentra en convertir este ejercicio en una disciplina diaria, así
como en estar dispuesto a trabajar en tus hábitos y conductas negativas. Debes
ser muy generoso contigo; los obstáculos y frustraciones llegan, pero gritarte
mentalmente resulta contraproducente.





Los
beneficios de meditar podrían parecer demasiado sutiles en un comienzo, pero
practicarla regularmente puede ayudarte de tres formas en tu espacio laboral:





1. Terminar con pensamientos poco
productivos





Las
personas tendemos a obsesionarnos con temas comunes, como frustraciones acerca
de un colega, preocupaciones sobre futuras presentaciones o arrepentimientos de
conductas pasadas.





Este
tipo de pensamientos se convierten en distracciones habituales, lo que afecta
las relaciones y toma de decisiones. La meditación
es una herramienta de entrenamiento que te ayuda a hacerte familiar con los
pensamientos que se repiten constantemente. Para romper con estos patrones
durante la jornada laboral, es recomendable tomarte un pequeño descanso cada
hora.





En
éste, deja de ver la pantalla de tu computadora y enfócate en tu respiración,
notando los pensamientos que surgen y dejándolos ir. Al hacer esto, iniciarás
cada hora con un nuevo punto de vista, lo cual ayuda a mantenerte concentrado.





2. Enfocarte en lo que quieres ser





La
meditación es un proceso de aprender
quién eres, qué quieres ser y cómo llegar a ello. Identificar los patrones de
pensamiento durante la meditación te
permite estar consciente de tus hábitos, lo que te ayuda a elegir cuáles
conservar y cuáles dejar ir. Esta consciencia facilita establecer intenciones
claras del impacto que quieres tener.





Para
añadirle valor al mundo a través de tu trabajo, debes desarrollar tus metas de
negocio y practicar las cualidades que intentas cultivar. Por ejemplo, si
quieres ser generoso, pregúntate qué significa crear un negocio basado en la
generosidad y qué acciones necesitas realizar diariamente para ser un líder generoso.





Los
valores que elijas deben ser evidentes en tus productos, negocio y cultura
empresarial.





3. Confiar en tu sabiduría innata





Los
budistas creen que todo ser humano tiene una sabiduría innata, que básicamente
es la esencia de quién eres.  Es la raíz
de los instintos, la creatividad e inspiración. Cuando una idea se te ocurre,
ésa es tu sabiduría innata trabajando.







La
meditación te permite acceder a esa
sabiduría por medio de estar en el presente. Mientras practicas este ejercicio,
identifica los momentos en tu día en los que te sentiste bien y genuino; ésos
son los que expresan tu sabiduría innata. Recuerda que toma tiempo antes de
sentirte completamente auténtico. La meditación
no es un paso rápido para alcanzar esta autenticidad, pero sí uno seguro.





Etiquetas: [Mejora]  [Cambio]  [Lider]  [Impulsar]  
Fecha Publicación: 2013-05-06T09:00:00.000+02:00





“Lo único constante es el cambio” ésta frase atribuida a
Heráclito ya es parte de la historia y nos habla de una verdad que se vive en
todo momento en las organizaciones.





Sea que los cambios vengan de fuera o dentro de la
empresa, debemos estar dispuestos a enfrentarlos.





Como seres humanos lo normal
es que busquemos la estabilidad, la tranquilidad que da la seguridad.





Por: José Manuel Pujol H







No queremos estar hoy en una
posición de incertidumbre y mañana continuar allí, pero lo común es que mañana
se deba seguir luchando con la misma sensación de incertidumbre que hoy.





Ya deberíamos estar
acostumbrados pero no es así. Como líderes sabemos que hay que seguir hacia
adelante manejando los cambios que
continuamente se presentan. En este caso, lo mejor es decidir de una vez por
todas convertirse en su amigo fiel.





En esta oportunidad quiero
dejarte 3 Tips sencillos para ser un impulsor del cambio!





1)
Impúlsate a ti mismo!





Los líderes son ejemplo, de eso no hay duda. Si quieres que algo se
haga, hazlo tú primero y verás que tus colaboradores te seguirán.





Impulsarse a uno mismo
comienza con enfrentar sus propios miedos. Son ellos los que forman esa barrera
desde la cual observamos todo lo que está afuera y que quisieras lograr.





Cuando decides enfrentar tus
miedos estás literalmente subiendo un escalón (o más de uno) hacia lo que
deseas. Te estás diciendo a ti mismo que si eres capaz y generando
auto-confianza para dar otro paso hacia arriba.





Si te mantienes en el mismo
lugar de satisfacción por mucho tiempo, sin tomar nuevos riesgos calculados,
sin buscar hacer grandes proyectos que te asusten, entonces te vas
acostumbrando a un estado que yo llamo “esfuerzo mínimo” y desde allí es poco
lo que puedes mejorar.





En cambio, si continuamente estás venciendo esos pequeños miedos que
te frenan, estarás en poco tiempo impulsándote hacia nuevos niveles de logros
que te elevan y exigen un mayor esfuerzo. Cada vez, ese nivel de esfuerzo se
hará más grande y robusto haciendo tu carácter más fuerte para asumir nuevos y
mayores retos.





Serás un impulsor de tus
propios cambios y así llegaras a tu
máximo potencial. Serás un ejemplo para tu equipo que verán que a medida que
uno mismo se eleva el listón, se pueden lograr cosas mayores.





2)
Impulsa a otros!





Un líder tiende a ver en otros lo que ellos muchas veces no son
capaces de ver.





Se puede decir que uno
termina liderando los talentos de las personas más que a la gente misma. Muchos
no se percatan de sus dones y talentos porque sencillamente necesitan un espejo
para mirarse.





Es allí donde entran los buenos líderes. Ellos son ese espejo
que les muestra el potencial que tienen y de lo que son capaces de hacer.





Empezar por plantearles
retos los hará enfrentarse a sus propios miedos y así los estarás desafiando a
romper sus propias barreras.





Impulsar a otros también
tiene que ver con dar confianza acerca de sus capacidades. No podemos esperar
que alguien muestre todo su potencial si no se le da la oportunidad de hacerlo.
El líder debe apartarse a un lado y dejar que sus colaboradores se hagan cargo
de los proyecto.





Mantener la autoridad pasa
primero por dar la autoridad. Dejar que los colaboradores emprendan proyectos
innovadores es una excelente manera de generar cambios que puedan ser beneficiosos para todos. Por supuesto, se
debe estar atento para orientar y ser guía ante posibles dudas y dar
sugerencias que ayuden a ver mejor el panorama.





3)
Impulsa ideas!





La mejor fuente de ideas de
una organización está dentro de ella misma, en sus colaboradores.





Los avances más grandes de
la historia surgieron de las ideas de alguien que lo creyó posible. Por eso
Mark Twain dijo una vez: “Un hombre con una idea nueva es un loco hasta que la
idea triunfa”.





Impulsar ideas significa que
el primero que está abierto a las nuevas ideas es el líder. Quiere decir que no
se asombrará cuando uno de sus colaboradores se aparezca en una reunión con una
idea que al principio parece descabellada.








Los líderes deben ser impulsores de las ideas tanto propias como de los
demás, porque son las ideas las que cambian el presente y hacen un mejor
futuro.





Si no fuese por las grandes
ideas que alguien impulsó en el pasado, hoy el mundo sería distinto. Steve Jobs
fue un gran impulsor de buenas ideas, así como Martin Luther King. ¿Te imaginas
el Basketball sin que juegue la gente de color? Pienso qué sería aburrido.
Agradecido estoy con Martin por sus estupendas ideas sobre la igualdad!





Así mismo pasa en las
organizaciones. Grandes ideas generan grandes cambios y son los líderes los que están llamados a encaminarlos
para que resulten en excelentes logros.





Los cambios están en todas partes. La misma naturaleza cambia durante
el día. Sales en la mañana con un sol radiante y en la tarde debes resguardarte
de la lluvia porque no llevaste un paraguas.





Ser líder implica no solo enfrentar los cambios sino generarlos para hacer de este mundo un mundo mejor.
Trillado pero no deja de ser cierto!





Sé el líder que debes ser y empieza a impulsar los cambios que requiere tu organización y tu vida, seguro vale el
esfuerzo!





¿Qué cambios haz impulsado en tu organización?





¿Qué cambios quisieras impulsar en tu vida?





Etiquetas: [Equipo]  [Liderazgo]  [liderar]  [Grupo]  [Lider]  [Competencias]  
Fecha Publicación: 2013-04-29T09:00:00.000+02:00





¿Qué
es lo que deberíamos pedir a un líder
o que es lo que se le reclama a la persona que asume el liderazgo de un grupo, equipo
o similar dentro de una organización? En el siguiente post intentaremos
desmenuzar algunas de las actitudes y aptitudes necesarias para asumir el rol
de Líder.







Por Javier Pérez SoléProcesos, Estrategias y Operaciones.









1. Análisis futuro, estrategia y
entorno:





El
líder debe coordinar el conjunto de
acciones planificadas del equipo
para poder llevar a cabo un determinado fin o misión. Debe tener visión de
futuro y ser capaz de abrir la perspectiva del equipo, ya que dicha perspectiva aplicada en su conjunto permite
agrandar el horizonte de todos. Si el líder
es capaz de sumar el punto de vista de cada uno de los miembros del equipo, será posible abarcar más
soluciones. Nueva visión, nuevos espacios, nuevas oportunidades. Dejarse llevar
por la corriente es importante siempre aprendiendo a moverse a su favor y
aprovechar la ventaja competitiva de la organización para incorporarse a ella.
Y en el caso de que no funcionara, el líder
ha de tener la visión para buscar una nueva corriente por la que transitar,
implementar su estrategia y unirse a ella.





2. Asertividad:





Ha
de tener la capacidad de expresarse y expresar sus propios intereses,
creencias, opiniones y deseos de manera honrada, tranquila, sin sentimiento de
culpa y sin perjudicar ni agredir los deseos, intereses o derechos del resto de
integrantes del equipo.







3. Proactividad:





No
debe quedarse quieto, inactivo, estático. Debe ser capaz de no quedarse
estancado y encontrar la manera de poner nuevo rumbo cuando sea necesario, con
nuevas ideas, estrategias, alternativas, etc, y además ser capaz de probarlas
teniendo la confianza del equipo que
le respalda. Ha de buscar el cambio y creer en él como vía de salida o de
solución a los problemas.





4. Empatia:





Un
líder debe ser capaz de percibir lo
que el resto de integrantes del equipo
sienten. Reconocer, apreciar y participar de esos sentimientos que pueden estar
afectando a cada uno de los componentes. Ha de poder ponerse en el lugar del
resto de integrantes del equipo,
para poder tener un entendimiento sólido entre el mismo como líder y el equipo, y poder establecer de esta manera un diálogo que permita
disponer de una relación interpersonal exitosa.





5. Ética y credibilidad:





El
líder ha de dominar las normas y
costumbres humanas para poder regularlas, reconociendo rápidamente que es lo
que está bien y que es lo que está mal. Debe crear un ambiente justo que ayude
a vivir y a convivir en el seno del equipo.
En dos palabras fomentar el ser “buena gente”.





6. Grandes dotes de comunicación:





El
líder no debe tratar solo de decir
lo que piensa sin escuchar a los demás. Sino justamente todo lo contrario. Ha
de escuchar la opinión del resto para luego poder tomar la decisión más conveniente.
Además también debería preguntarse sobre cuáles son las razones de los que
expresan su opinión, y debería escuchar sus razonamientos o argumentos para
poder valorar lo que quieren expresar.





7. Creador de equipos orientados a
resultados:





Está
claro que el líder en todo momento
debe tener en mente el objetivo o los fines para los cuales está trabajando.
Pero no debe actuar como si no hubiera otra forma de hacer las cosas. Desde
luego que son importantes los resultados, pero no por ello el líder debe hacer cambios que
desestabilicen el grupo. El fin no justifica los medios y el líder debe balancear y gestionar las
actitudes y aptitudes del equipo
para alcanzar los fines.





8. Creativo, soñador, con ideas:





Ha
de ser capaz de crear nuevas herramientas con las que trabajar y ser capaz de
recoger todo el conocimiento del equipo
para adaptar esas nuevas ideas, evolucionarlas y trabajar con ellas. Si hay
algo que no funciona, hay que pensar la manera de cambiarla para ir en la
dirección correcta. Si no hay ocurrencia de ideas, desde luego que todo seguirá
sin cambiar y el grupo no podrá seguir adelante. Hay que innovar y si es
posible hacerlo en grupo mucho mejor.





9. Adaptarse al cambio con flexibilidad
aprendiendo de los errores:





Importantísimo
aprender de aquello que no ha funcionado, para cambiarlo, mejorarlo y volver a
empezar de nuevo. El líder ha de
hacer de la mejora y del cambio, un trabajo y un lema diario. Evolucionar,
cambiar, crecer y gestionar cada nuevo entorno para hacerse más fuerte y hacer
más fuerte al grupo. Digamos que es aquello de “Los errores son fuente de
oportunidades”.





10. Motivación:





Desde
mi punto de vista es una de las cualidades más importantes que debe tener un líder. De alguna manera, la motivación
es la clave que cierra el círculo y engloba el resto de competencias. Nada de
lo anterior podría cumplirse, si no consiguiéramos grandes dosis de motivación,
o lo que es lo mismo, de actitud.





En
este aspecto, el equipo también
tiene mucho que aportar y el líder
es la persona que ha de conseguir que los integrantes del equipo nivelen, equilibren y ajusten todas sus actitudes. Estamos
hablando del conocimiento, las capacidades para realizar el trabajo y la
motivación para llevarlo a cabo.





Podemos
tener integrantes del equipo con
mucho conocimiento, y otros con grandes capacidades para trabajar, pero sin la
motivación, un equipo no podría
salir adelante. Es por eso, que es tarea del líder resaltar todas las competencias del grupo y tener la
habilidad de equilibrarlas para hacerlo más potente en cualquiera de los
objetivos que tengan definidos.





Etiquetas: [caracteristicas]  [Liderazgo Autentico]  [Liderazgo]  [Rasgos]  [lideres]  
Fecha Publicación: 2013-04-26T09:00:00.000+02:00



Jack
Welch es considerado uno de los mejores ejecutivos del siglo XX. Trabajó para
la gigante General Electric desde el año 1960 hasta el 2001. Creció dentro de
la compañía hasta convertirse en el CEO de la misma en el año 1981. Durante
este tiempo, la compañía creció 4000% y su fortuna estimada en el año 2006 era
de $720 millones.





En
el libro “Jack Welch y las 4 claves del Liderazgo” el autor Jeffrey A. Krames
nos informa sobre el “Modelo de Liderazgo Auténtico” de Welch. Este modelo
consta de 9 rasgos* que según él, los líderes
necesitan tener o desarrollar para ser líderes
exitosos. Los rasgos son los siguientes:





Por: Victor Hugo Manzanilla







1. Carácter/Integridad: Los líderes
inspiran confianza. Lo que el líder piensa, dice y hace está perfectamente
alineado. No existe disparidad.





2. Competencia/Ingenio: Lo líderes
buscan la excelencia en todo lo que hacen. Invierten tiempo en convertirse en
los expertos del tema que lideran. Gracias a esto y al desarrollo de su
capacidad estratégica, demuestran una capacidad instintiva sobre los negocios y
lo que debe hacerse.





3. Piensan Globalmente: Tienen la capacidad de elevar su pensamiento respecto a
oportunidades o problemas a diferentes niveles. Pueden ver la flor, el árbol y
el bosque a la misma vez.





4. Enfocados en los Clientes: Entienden que el negocio existe por los clientes. No
permiten que la burocracia interna impida el crecimiento del negocio o la
organización. Pueden en un momento estar en su escritorio como VP o Director, y
al siguiente segundo entregando personalmente una caja para satisfacer a un
cliente. El cliente es simplemente lo más importante.





5. Son receptivos a los cambios: Entienden que el cambio es inminente. Aceptan el cambio
y lo promueven de ser necesario. Entienden las nuevas reglas del juego,
enfrentan al cambio directamente y maximizan las oportunidades que el cambio
ofrece.





6. Son buenos comunicadores: Trabajan consistentemente en sus habilidades como
comunicadores. Son capaces de resumir y explicar claramente sus ideas. Saben
escribir. Entienden que escribir es el filtro más importante para separar
buenas y malas ideas.





7. Construyen equipos efectivos: Contratan y atraen al mejor talento. Son colaboradores.
Colocan las relaciones por encima de las metas personales. Se aseguran que su
equipo entrega resultados.





8. Cumplen sus objetivos: Se colocan metas que benefician a la organización y
equipo. Son apasionados por el éxito así que son persistentes y no disfrutan el
fracaso. Los líderes tienen un
desempeño uniforme. Entienden que la actividad y la productividad no son
sinónimos.





9. Transmiten energía y estimulan a los
demás
: Tienen una visión clara y
logran comunicarla. Emanan altos niveles de energía consistentemente. Ellos
demuestran que aman lo que hacen. El entusiasmo funciona como un
“multiplicador” de la fuerza de trabajo de la organización.





¿Cómo
te evalúas en esta lista? El liderazgo es un camino, no un destino. Con
paciencia y determinación todos podemos mejorar en cada uno de los rasgos del
“Modelo de Liderazgo Auténtico” de Jack Welch.





Fuente: Liderazgohoy

Etiquetas: [Liderazgo]  [Gestión del cambio]  [Cambio]  [Lider]  [Habito]  
Fecha Publicación: 2013-04-22T09:00:00.000+02:00



Todos queremos cambiar algo de nuestra vida. Hacer mejor las cosas y así
tener la sensación de crecimiento personal y profesional. Sin embargo, los
cambios no son siempre fáciles de lograr. Trate de cepillarse los dientes a una
hora distinta a la que generalmente lo hace para que compruebe lo difícil que
puede ser.


Por:José Manuel Pujol H




Diariamente nos comportamos sin notar si ese estilo de comportamiento
afecta negativamente a otros o por qué no, a nosotros mismos. Son años haciendo
las cosas de la misma manera hasta que llega un día en que por alguna razón nos
percatamos de que si seguimos así no lograremos los sueños que nos hemos
propuesto.


La capacidad de reflexión es una cualidad que nos diferencia de los
animales. Nos permite vernos a nosotros mismos y observar como si estuviésemos
de lejos esas cosas que nos gustan de nuestra personalidad pero también
aquellas que quisiéramos cambiar.


Sin embargo, sabemos que cambiar no es tarea fácil. Son varias las veces
que seguramente nos hemos dicho a nosotros mismos frases como: este año si lo
voy a hacer, ésta vez sí cambiare, entre otras muchas. La realidad es que los
resultados son siempre los mismos.


¿Estamos destinados a ser como somos por el resto de la vida? ¿Es posible
hacer cambios satisfactorios? ¿Cómo lograr cambios que perduren?


Aquí te dejo 3 ideas “cruciales” para lograr cambios que realmente perduren!


1) Cambia tu enfoque!


Tal vez no te hayas dado cuenta pero hay algo curioso con aquellas cosas
que queremos cambiar. Sucede que si
realmente quieres cambiar algo la clave es no pensar en eso que quieres
cambiar. ¿Cómo así? Es sencillo. La mente actúa por órdenes. Si le ordenas algo
simplemente hará lo que le has mandado. Podría decirse que la mente es el mejor
soldado que existe.


Si tu deseo es cambiar tu alimentación por una con menos grasa lo que debes
hacer es dejar de pensar en toda la comida con grasa que has comido y enfocarte
en una imagen clara del tipo de comida que quieres comer y los beneficios que
eso te va a traer: salud, vitalidad, energía, para disfrutar mejor de la vida.
Es decir, terminas haciendo aquello en lo que piensas.


Empieza a enfocarte en las cosas que quieres mejorar y olvídate de lo que
aún te queda por cambiar. Sin darte cuenta iras tomando decisiones en base a
esa imagen nueva que tienes. Lo importante es que sea muy clara y que te cause
emoción para que te motive cada día a seguir enfocado.


2) Sustituye tus hábitos!


¿Qué difícil es modificar hábitos viejos? Podemos pasar años haciendo algo
solo por inercia. Si algo o alguien no nos muestra que algo está mal, o que hay
una mejor manera de hacer las cosas nunca lo podremos modificar.


Lo importante aquí es saber que sencillamente no podemos cambiar los hábitos, lo que si podemos
hacer es sustituirlos. Es decir, la única manera de adquirir nuevos hábitos es
colocando uno nuevo “encima” del otro de modo que el viejo desaparezca.


Por supuesto requiere un gran esfuerzo. Se necesitan 21 días seguidos para
que puedas formar un nuevo hábito y dejar el viejo en el olvido. Aquí está lo
difícil. En esos 21 días. Vas a necesitar anotar todo en tu agenda, colocar la
alarma de tu reloj para recordarte lo que debes hacer. Querrás desistir al día
12, pero persiste. Recuerda que son 21 días para crear tu nuevo hábito pero
basta con 4 o 5 días sin hacerlo para regresar a tus antiguas costumbres. Aquí
el enfoque y claridad que tengas es determinante para animarte a continuar.


3) Renueva tu concepto de
disciplina!


Confieso que cuando tenía menos edad no veía la disciplina como algo importante. De hecho la rechazaba por
parecerme algo tedioso y aburrido que debía hacer todos los días. Me gustaba
mucho más la espontaneidad y “libertad” que creía me daba una vida sin
disciplina.


Hoy puedo decirte que he tomado la disciplina como mi compañera de viaje en
todo lo que emprendo sea grande o pequeño: agenda, horario semanal, hora a la
que me levanto, libros que leo, gente con quien me relaciono, entre otras
cosas. Puedo decir que todo gira alrededor de la disciplina.


Lo relevante de esto es que me ha dado más libertad que cuando no la tenía
en mis planes. Ahora puedo coordinar mi tiempo y no siento que se me escabulle
en cosas que no son prioridades o imprevistos irrelevantes que antes parecían
urgentes.


Sin disciplina es imposible
pensar en llegar a algo satisfactorio en la vida. Se convierte en ese Mentor
invisible que te marca el camino para no desviarte en cosas vanas y lograr esos
cambios de conducta que necesitas y quieres para alcanzar lo que te has
propuesto.


Te he compartido 3 ideas “cruciales” para lograr esos cambios de manera que si perduren. Por supuesto no son fáciles de
sostener en el tiempo. El enfoque requiere decisión para mantener la mira en tu
blanco, tus hábitos forman tu carácter ya que te lleva a hacer lo que tienes
que hacer a pesar de que no quieres hacerlo.


Sé el líder que debes ser y toma
la decisión de hacer cambios que perduren en tu vida!



Etiquetas: [Equipo]  [Liderazgo]  [Roles]  [Lider]  [Capacidades]  [motivacion]  [Competencias]  
Fecha Publicación: 2013-04-19T09:00:00.000+02:00





¿Que
es lo que deberíamos pedir a un líder
o que es lo que se le reclama a la persona que asume el liderazgo de un grupo, equipo o similar dentro de una
organización? En el siguiente post intentaremos desmenuzar algunas de las
actitudes y aptitudes necesarias para asumir el rol de Líder.













1. Análisis futuro, estrategia y
entorno:





El
líder debe coordinar el conjunto de
acciones planificadas del equipo
para poder llevar a cabo un determinado fin o misión. Debe tener visión de
futuro y ser capaz de abrir la perspectiva del equipo, ya que dicha perspectiva aplicada en su conjunto permite
agrandar el horizonte de todos. Si el líder
es capaz de sumar el punto de vista de cada uno de los miembros del equipo, será posible abarcar más
soluciones.





Nueva
visión, nuevos espacios, nuevas oportunidades. Dejarse llevar por la corriente
es importante siempre aprendiendo a moverse a su favor y aprovechar la ventaja
competitiva de la organización para incorporarse a ella. Y en el caso de que no
funcionara, el líder ha de tener la
visión para buscar una nueva corriente por la que transitar, implementar su
estrategia y unirse a ella.





2. Asertividad:





Ha
de tener la capacidad de expresarse
y expresar sus propios intereses, creencias, opiniones y deseos de manera
honrada, tranquila, sin sentimiento de culpa y sin perjudicar ni agredir los
deseos, intereses o derechos del resto de integrantes del equipo.







3. Proactividad:





No
debe quedarse quieto, inactivo, estático. Debe ser capaz de no quedarse
estancado y encontrar la manera de poner nuevo rumbo cuando sea necesario, con
nuevas ideas, estrategias, alternativas, etc, y además ser capaz de probarlas
teniendo la confianza del equipo que
le respalda. Ha de buscar el cambio y creer en él como vía de salida o de
solución a los problemas.





4. Empatia:





Un
líder debe ser capaz de percibir lo
que el resto de integrantes del equipo
sienten. Reconocer, apreciar y participar de esos sentimientos que pueden estar
afectando a cada uno de los componentes. Ha de poder ponerse en el lugar del
resto de integrantes del equipo,
para poder tener un entendimiento sólido entre el mismo como líder y el equipo, y poder establecer de esta manera un diálogo que permita
disponer de una relación interpersonal exitosa.





5. Ética y credibilidad:





El
líder ha de dominar las normas y
costumbres humanas para poder regularlas, reconociendo rápidamente que es lo
que está bien y que es lo que está mal. Debe crear un ambiente justo que ayude
a vivir y a convivir en el seno del equipo.
En dos palabras fomentar el ser “buena gente”.





6. Grandes dotes de comunicación:





El
líder no debe tratar solo de decir
lo que piensa sin escuchar a los demás. Sino justamente todo lo contrario. Ha
de escuchar la opinión del resto para luego poder tomar la decisión más
conveniente. Además también debería preguntarse sobre cuáles son las razones de
los que expresan su opinión, y debería escuchar sus razonamientos o argumentos
para poder valorar lo que quieren expresar.





7. Creador de equipos orientados a
resultados:





Está
claro que el líder en todo momento
debe tener en mente el objetivo o los fines para los cuales está trabajando.
Pero no debe actuar como si no hubiera otra forma de hacer las cosas. Desde
luego que son importantes los resultados, pero no por ello el líder debe hacer cambios que
desestabilicen el grupo. El fin no justifica los medios y el líder debe balancear y gestionar las
actitudes y aptitudes del equipo
para alcanzar los fines.





8. Creativo, soñador, con ideas:





Ha
de ser capaz de crear nuevas herramientas con las que trabajar y ser capaz de
recoger todo el conocimiento del equipo
para adaptar esas nuevas ideas, evolucionarlas y trabajar con ellas. Si hay
algo que no funciona, hay que pensar la manera de cambiarla para ir en la
dirección correcta. Si no hay ocurrencia de ideas, desde luego que todo seguirá
sin cambiar y el grupo no podrá seguir adelante. Hay que innovar y si es
posible hacerlo en grupo mucho mejor.





9. Adaptarse al cambio con flexibilidad
aprendiendo de los errores:





Importantísimo
aprender de aquello que no ha funcionado, para cambiarlo, mejorarlo y volver a
empezar de nuevo. El líder ha de
hacer de la mejora y del cambio, un trabajo y un lema diario. Evolucionar,
cambiar, crecer y gestionar cada nuevo entorno para hacerse más fuerte y hacer
más fuerte al grupo. Digamos que es aquello de “Los errores son fuente de
oportunidades”.





10. Motivación:





Desde
mi punto de vista es una de las cualidades más importantes que debe tener un líder. De alguna manera, la motivación
es la clave que cierra el círculo y engloba el resto de competencias. Nada de
lo anterior podría cumplirse, si no consiguiéramos grandes dosis de motivación,
o lo que es lo mismo, de actitud.





En
este aspecto, el equipo también
tiene mucho que aportar y el líder
es la persona que ha de conseguir que los integrantes del equipo nivelen, equilibren y ajusten todas sus actitudes. Estamos
hablando del conocimiento, las capacidades para realizar el trabajo y la
motivación para llevarlo a cabo.





Podemos
tener integrantes del equipo con
mucho conocimiento, y otros con grandes capacidades para trabajar, pero sin la
motivación, un equipo no podría
salir adelante. Es por eso, que es tarea del líder resaltar todas las competencias del grupo y tener la
habilidad de equilibrarlas para hacerlo más potente en cualquiera de los
objetivos que tengan definidos.





Etiquetas: [oportunidades]  [Liderazgo]  [Margaret Thatcher]  [Lider]  [Lecciones]  [Dama de Hierro]  
Fecha Publicación: 2013-04-15T09:00:00.000+02:00



Margaret Thatcher


La
dama de hierro tiene tantos
admiradores como detractores, pero nadie duda que marcó una generación.





Los
funerales de Margaret Thatcher, que
recibirá los mismos honores que la Reina Madre, dan que pensar en el legado que
la dama de hierro dejó en sus once años como Primera Ministra británica, siendo
la primera mujer en ocupar este lugar. Conocida por sus impopulares políticas
de privatización y desregulación, ganó tres elecciones en unos tiempos muy
convulsos. Mark Fidelman, colaborador de Forbes, elabora una lista de cinco
aspectos de la dama de hierro que nos pueden ayudar en la gestión del liderazgo.





1. “Si tienes que decirle a la gente que
eres poderoso, es que no lo eres”.

Muchos de nuestros políticos necesitan gritar para que se les escuche, o decir
alguna cosa fuera de lugar, normalmente negativa, para ser trending topic. Thatcher tenía suficiente personalidad,
y lo demostró desde joven, para conseguir que se le tomara en serio, incluso
luchando contra su condición de mujer en un mundo básicamente masculino.





2. “Todo va bien hasta que se acaba el
dinero, especialmente si es de todos
”.
De sobras es conocido que Thatcher
no era partidaria de ayudar a las empresas menos productivas. Pero realmente
¿queremos dar el mensaje que si uno se esfuerza, aunque no obtenga resultados,
cobrará igual su sueldo? La verdad es que no. Hay que pensar en el patrimonio
de la empresa como si fuera de todos y distribuirlo en consecuencia.





3.”Como decía Ronald Reagan, las nueve
palabras más peligrosas en inglés son:

Soy miembro del gobierno y estoy aquí para ayudarle”. Mientras que la existencia
de un gobierno democrático es obviamente una necesidad, perseguirlo para que
atienda las necesidades personales de uno es una búsqueda inútil. Lo mismo pasa
en la empresa: no podemos acudir al director general cada vez que tenemos un
problema, sino que hay que saber delegar e ir a buscar el delegado para cada
cuestión.





4. “No soy una política de consenso, soy
una política de convicción”.

La dama de hierro no escatimaba recursos en decir lo que su pueblo quería oír,
sino que decía lo que ella creía que había que hacer, aún a disgusto de los
británicos. Lo mismo tendría que pasar en una empresa, y es que no se trata de
vender humo y menos a los empleados. Hay que aceptar las oportunidades y también las amenazas tal como vienen y gestionarlas
como el responsable crea, porque por eso ocupa ese lugar. Y si no acierta, lo
perderá.





5. “Si sólo te preocupas por ser
querido, siempre estarás complaciendo y nunca llegarás a ningún puerto”.
Siguiendo en línea con el punto anterior, en ocasiones
hay que tomar decisiones impopulares, pero para conseguir un resultado mejor a
largo plazo. Así lo creía Thatcher y
actuó en consecuencia, pero quizás este sería el punto más difícil de adaptar a
nuestro mundo de hoy en día, en el que el ritmo de las cosas se ha triplicado y
el pueblo está mucho más informado, en cantidad y en calidad.





Etiquetas: [Frases]  [lideres]  [Lider]  [Motivación]  
Fecha Publicación: 2013-04-12T09:00:00.000+02:00





Toma
nota de estas inspiradoras citas sobre las cualidades de un líder, dichas por
reconocidos personajes de la historia.





Ya
sea en el campo de batalla o en una empresa, los mejores líderes siempre son capaces
de inspirar grandeza en los demás a través de sus palabras y acciones. Y aunque
los problemas a los cuales se enfrentan los países y las compañías han cambiado
con el pasar de los años, las cualidades de los líderes efectivos permanecen.





Por
eso, hemos reunido las frases más motivadoras de reconocidos personajes acerca
de lo que hace a un gran líder. Toma nota:





1.
"Un líder es mejor cuando la gente apenas sabe que existe, cuando su
trabajo está hecho y su meta cumplida, ellos dirán: Lo hicimos nosotros".


Lao
Tzu, filósofo chino.





2.
"Ser poderoso es como ser mujer. Si le tienes que decir a la gente que lo
eres, entonces no lo eres".


Margaret
Thatcher, Primera Ministra de Reino Unido.





3.
"Un líder es un negociador de esperanzas".


Napoleón
Bonaparte, líder francés.





4.
"La innovación es lo que distingue al líder de los seguidores".


Steve
Jobs, Fundador de Apple.





5.
"Tomas a la gente por qué tan lejos irá, no por qué tan lejos quiere
ir".


Jeannette
Rankin, primera mujer elegida en el Congreso de Estados Unidos.





6.
"Los líderes sobresalientes salen de su camino para potenciar el
autoestima de su personal. Si las personas creen en sí mismas, es increíble lo
que pueden lograr".


Sam
Walton, fundador de Walmart y Sam's Club.





7.
"Algunas personas quieren que algo ocurra, otras sueñan con que pasara,
otras hacen que suceda".


Michael
Jordan, basquetbolista profesional.





8.
"Nadie puede hacerte sentir menos sin tu consentimiento".


Eleanor
Roosevelt, primera dama estadounidense.





9.
"Gestión es hacer las cosas bien, liderazgo es hacer las cosas".


Peter Drucker, filósofo de
management.





10.
"El liderazgo es la capacidad de transformar la visión en realidad".


Warren
Bennis, gurú en los estudios de liderazgo modernos.





Etiquetas: [Habilidades]  [Equipo]  [Lider]  [Aprender]  [Cualidades del Líder]  
Fecha Publicación: 2013-04-08T09:00:00.000+02:00





Un
emprendedor debe tener habilidades de
liderazgo
para dirigir a su equipo.
Te decimos cómo desarrollarlas.





No
existen muchos líderes innatos. La mayoría de los líderes deben tomar la responsabilidad de entrenarse a sí mismos
para ser más efectivos y motivar a sus seguidores. Ya sea que aprendas de la
sabiduría de otros o que busques mejorar tus propias habilidades, convertirte
en un buen líder se trata de lo que haces, no de lo que sabes.







Por: Mark Sanborn 







Te
compartimos cinco cosas que puedes hacer para entrenarte a ti mismo para
transformarte en un gran líder:





1. Cumple tus promesas


Nunca
hagas promesas que no estés seguro que puedes cumplir. Nada mata tu
credibilidad más rápido que romper con una promesa o no cumplir una
expectativa. Algunas veces, mantener las promesas puede ser un verdadero reto,
por lo que este compromiso te ayudará a desarrollar disciplina e integridad en
el largo plazo. Practica primero con tu familia, amigos y colegas.





2. Vístete para influenciar


No
te vistas para impresionar, vístete para influenciar. Esto significa que debes
asegurarte que tu apariencia es consistente con tu marca personal y
profesional, así como con la imagen que quieres entregar. Empieza por
preguntarte cómo un líder con tus
mismas aspiraciones se muestra y actúa ante los demás. No limites la apariencia
sólo a ti, también aplícala a tu empresa y espacio de trabajo.





3. Trata a tu equipo como a tus clientes


Pedirle
a tu equipo ser cortés y amable con
los clientes mientras que tú eres grosero con ellos no sólo es incongruente, también
es hipócrita. Ser el líder no te da
un pase libre para dejarte actuar en base a tus instintos. La forma en la que
tratas a la gente sirve como referencia a todo tu equipo.





Robert
Greenleaf acuñó el término “liderazgo servidor” en la década de los 60’s. No se
trata de ser servil, sino de encontrar formas de apoyar a tus empleados para
ayudarlos a ser exitosos. Periódicamente pregunta: “¿Qué puedo hacer para
ayudarte?”





4. Muestra tu compromiso hacia el
crecimiento personal


Sólo
hay dos formas para crecer tu negocio: crecer tú mismo y crecer tu equipo.
Conforme tú y tu equipo mejoren personalmente, también lo harán los niveles de
servicio, la eficiencia operacional y todo lo demás.





Suncoast
Coffee Service and Vending es una pequeña empresa de 20 empleados localizada en
Florida. Los fundadores le pagan a los empleados 50 dólares por leer libros que
puedan servirles para mejorar su vida personal y profesional. Con este
programa, los empleados reciben un libro y una fecha de lectura, y al final de
mes la discuten.





5. Pide retroalimentación


Algunos
líderes reaccionan hacia la
retroalimentación no solicitada como una crítica, por lo que se ponen a la
defensiva y pierden la oportunidad de aprender.
Pero esperar a que los empleados sean lo suficientemente valientes como para
ofrecerte su retroalimentación también es una apuesta arriesgada. No les
preguntes a tus empleados qué les gusta y qué no de ti. Obtendrás mejor
información preguntando: “En tu opinión, ¿qué podría ayudarme a ser un mejor y
más efectivo líder?”





Escucha
con atención. Si alguien te dice que serías más efectivo si  te comunicaras más claramente, pide un
ejemplo de cuando no lo hayas hecho para que entiendas bien por qué lo
dice.  





Etiquetas: [Liderazgo]  [Lider]  [Motivación]  
Fecha Publicación: 2013-04-05T09:00:00.000+02:00
Además
de escuchar esta canción, quiero que prestes atención a lo que motiva a Martin
Solveig en el  momento de cambiar su juego.








Por:
Axelle Clement






Cuando
tenemos una motivación real y esta motivación es una persona o un sueño, somos
capaces de llegar a donde queremos a condición de no tirar la toalla hasta que
aparece un obstáculo.  Es lo que pasa en
90% de los casos cuando encontramos un obstáculo.







Si
quieres ser un buen líder debes tener una buena motivación y nunca tirar la
toalla. Gestiona tus emociones y sigue a delante.











Fuente: Pasosparaserunlider
Etiquetas: [Liderazgo]  [Actitud]  [Actitud Positiva]  [Talento]  [Gerente]  
Fecha Publicación: 2013-04-01T09:00:00.000+02:00





Mi pregunta para usted hoy es simple:
" ¿Cómo es su actitud como
Supervisor o Gerente?. Muéstrame un Gerente con una mala actitud y le mostraré un líder
pobre. Si bien esto suena bastante simple a primera vista, siempre me he
encontrado que este atributo de liderazgo a menudo es pasado por alto. Tener
una actitud constantemente positiva.
Como Gerente, ¿cómo se puede inspirar, motivar, generar confianza, y conducir
con una pésima actitud? La respuesta
es muy simple: no se puede, no funciona. En el artículo de hoy voy a examinar
la importancia de los supervisores y gerentes que tienen una actitud positiva.









Tuve la oportunidad hace unas semanas de
ver a uno de mis clientes entregar un discurso en una conferencia nacional, si
bien yo no esperaba nada menos que una presentación sobresaliente, terminó
siendo una verdadera clase magistral con un poder contagioso e inspirador que
proviene de un liderazgo positivo.
Lo que hizo que esta presentación fuera tan poderosa era más que un simple acto
de beneficiar a los asistentes, fue completamente auténtica y el público se dio
cuenta. Este es un cliente relativamente nuevo, pero le puedo decir más allá de
cualquier sombra de duda, su positividad establece el tono para toda la
organización y ha producido resultados increíbles. Quiero ser claro, no hay que
subestimar el poder de una actitud
positiva.





Es evidente que el tema de la "actitud" ha sido dirigida
ad-nauseam en más de un libro de auto-ayuda, pero esto no quiere decir que no
es digno de ser considerado un tópico importante para gerentes. Los líderes no son perfectos, y como
consultor, créeme cuando le digo que La diferencia entre usted y el director
general, y todos los demás en el planeta es que no pueden darse el lujo de
mostrar una mala actitud.





¿Por qué entonces tantos supervisores y
gerentes parecen tener una mala actitud?
Aunque ciertamente hay una variedad de razones (ego, la arrogancia, el orgullo,
etc.) de por qué un gerente puede mostrar una mala actitud, creo que en muchos casos se debe a que han sido víctimas
de un mal hábito. Sí, las actitudes
se forman, una mala actitud no es
más que un hábito arraigado. La buena noticia es que los hábitos se pueden
romper. Por lo tanto, esto plantea la pregunta ¿cómo y cuándo un supervisor o
gerente sabe cuándo tienen una mala actitud?
.





Si su respuesta es sí a cualquiera de
las siguientes cinco preguntas, entonces usted está probablemente en la
necesidad de un ajuste de actitud:





¿Su simpatía y respeto tienen
calificaciones bajas? Si bien ser un gran gerente no se basa en un concurso de
popularidad, el hecho es que los gerentes más grandes son a la vez muy queridos
y respetados. Ellos tienen plena fe y confianza en sus grupos de trabajo, y
poseen fuertes relaciones positivas con ellos. ¿Qué tipo de gerente ven en
usted? Si no es bien querido y respetado, entonces tendrá consistentes y
autoimpuestos obstáculos en su camino que inhiben su capacidad de ser un líder eficaz.





Hágase esta pregunta – ¿Si hoy se
hiciera la elección de Director General, sus grupos de trabajo lo elegirían a
usted? Si no, ¿por qué no?





¿Tiende a tener una visión pesimista de
las cosas? Si usted no está entusiasmado con el comienzo de cada día, si
muestra una perspectiva negativa de las cosas, entonces es probable que tenga
una mala actitud.





¿Las personas le solicitan su consejo?
Si la gente ve que viene y rápidamente corre hacia otro lado, usted tiene un
problema de actitud. Grandes
directores generales son imanes que atraen la atención de los demás. Si la
gente se aleja de usted y no clama por su atención, es probable que tenga un
problema de actitud.





¿Está a menudo frustrado preguntándose
por qué los demás no ven las cosas a su manera? Todo el mundo puede tener un
mal día, y aunque está bien que esto suceda si la mayoría de sus conversaciones
e interacciones son negativas o de confrontación es probable que tenga un
problema de actitud.





¿Tiene dificultades para atraer y
retener un talento de primer nivel? La simple verdad es que la gente con
talento desea trabajar con y para los grandes líderes. Grandes gerentes y supervisores son imanes de talento, la
gente quiere ser guiada por los que tienen mucho que ofrecer. Si usted lucha
con la contratación, la formación de equipos y el desarrollo de liderazgo es
probable que tenga una mala actitud.





Si todavía no sabe si su actitud está afectando a su
rendimiento, me gustaría sugerirle la participación en un proceso de revisión
de 360 para que analice sus fortalezas y debilidades y conocer si están
objetivamente evaluadas por aquellos con los que interactúa frecuentemente.





Por último, las siguientes son algunas
estadísticas que pueden convencer a cambiar su perspectiva de la vida, si usted
tiende a ser pesimista:





- Las personas con malas actitudes tienen una tasa de incidencia
del 800% mayor de ser diagnosticados con depresión clínica.





- Las personas que poseen una visión
negativa de la vida son cuatro veces tienen más probabilidades de sufrir un
derrame cerebral, ataque al corazón, o ser diagnosticado con cáncer.





- Las personas que tienen malas actitudes tienen menos volumen de
negocios.





- Las personas con malas actitudes tienen una tasa de divorcio
del 50% más alto.





- Las personas con malas actitudes son diez veces más propensos
a tener malas relaciones con sus hijos.





Si su actitud está impidiendo sus relaciones, su talento o su salud,
podría ser el momento de considerar hacer algunos cambios.





Fuente: Degerencia

Etiquetas: [Equipo]  [Liderazgo]  [Productividad]  [Trabajo]  [Cambio]  [motivacion]  
Fecha Publicación: 2013-03-29T09:00:00.000+01:00



Diez conceptos clave para un mundo
cambiante. Concretamente, éstos:


Por Juan Carlos Cubeiro


1.
Liderazgo y Crisis.

Para entender la naturaleza de la crisis, basta con comparar a los dirigentes
del G8 en 1985 (Jacques Delors, Bettino Craxi, François Mitterrand, Margaret
Thatcher, Helmut Kohl, Ronald Reagan, Nakasone y Brian Mulroney) con los del G8
en L’Aquila en 2009 (Berlusconi, Sarkozy, Merkel, Gordon Brown, Mendeviev,
Obama). La diferencia es muy notable. TENEMOS QUE LIDERAR UN MUNDO EN CRISIS,
PROVOCADA POR UNA CRISIS DE LIDERAZGO.
Porque estamos en un cambio de época, en la que el Talento es más escaso que el
Capital (Talentismo).


2.
El Liderazgo, ¿ocurrencia o ciencia?

El Liderazgo suele estar sembrado de
“ocurrencias” (una de las últimas, los consejos de Onassis que se recogen en el
primer número en castellano de la revista Forbes, presentada en Barcelona el
jueves pasado) y en realidad es una ciencia. Una ciencia cuyo “padre”, en 1961,
fue Warren Bennis. Han pasado más de 50 años (y miles de textos) desde
entonces. EL LIDERAZGO ES ÉTICA, CIENCIA
Y ARTE. El Liderazgo proviene de
“leader” (guía) y significa marcar la pauta, hacer equipo e infundir energía.
Me gusta definirlo como “el Talento para influir decisivamente en los demás”.
Es Credibilidad, Autoridad moral.


3.
El Liderazgo es más importante que nunca.
Es la variable más importante para atraer, fidelizar,
desarrollar y rentabilizar el talento. El valor de las compañías es en más del
95% intangible: Capital Humano, Marca, Capital clientes y expectativas de
futuro. EL 60% DE LA PRODUCTIVIDAD
ES CALIDAD DIRECTIVA.


4.
Frente a la “maldición”, Equipo
.
Si pensamos en La Roja, la selección española de fútbol, durante casi 100 años
tuvimos “la maldición” de cuartos (el árbitro en Corea-Japón, Tassoti dándole
un codazo a Luis Enrique, la Francia de Zidane); en realidad, vértigo, miedo a
ganar. Lo hemos superado en 2008, 2010 y 2012. Por ejemplo, en el último
Mundial, contra Paraguay. La generosidad de Pepe Reina marcó la diferencia. UN EQUIPO SE SUSTENTA SOBRE LA
GENEROSIDAD.


5.
El gran predictor de los resultados es… el clima laboral
. Utilizamos una palabra inapropiada
(el clima atmosférico es impredecible a más de 72 horas y no depende de los
humanos) para el ambiente de trabajo. EL AMBIENTE DE TRABAJO DETERMINA CASI LA MITAD DE LOS RESULTADOS. Clima que se
centra en siete variables: Claridad de las expectativas, Excelencia,
Aportación, Innovación, Reto, Reconocimiento, Ventaja. Y el optimismo
inteligente (entendido como “estilo explicativo de la realidad”) es el gran
predictor del talento comercial, como ha demostrado Martin Seligman.


6.
¿Los líderes motivan? Sí y no
.
El error está en pensar –y actuar- en términos de motivación externa, de “palo
y zanahoria”. Daniel Pink ha demostrado que el palo y la zanahoria no
funcionan, por siete razones. Lo que funciona es la motivación intrínseca, a
partir del propósito (el sentido de lo que hacemos), la autonomía (libertad) y
la maestría (aprendizaje). PARA “MOTIVAR”,
SELECCIONA VERDADERO TALENTO Y DALE PROPÓSITO, LIBERTAD Y DESARROLLO.


7.
Liderazgo es construir Capital Organizativo
. El concepto es del economista Raghuram Rajam en su
espléndido libro Grietas del Sistema. Es la capacidad de organizarse
efectivamente, la diferencia entre una clínica y la Clínica Mayo o entre un
taller y Toyota. Como el Talento es “capacidad por compromiso en el CONTEXTO
adecuado”. El Contexto, el Capital organizativo, es Cultura, Clima, Cooperación
y Compensación. LOS LÍDERES GENERAN
CONTEXTOS GANADORES.


8.
Los auténticos líderes fidelizan talento
. Para aprender a fidelizar Talento, nadie como John
Gottman y su ratio de 5 emociones positivas por cada emoción negativa. Barbara
Fredrickson ha demostrado que entre jefes/as y colaboradores/as se necesita un
ratio de 3 a 1 y la productividad aumenta hasta 13 positivas por cada negativa.
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL ES EL 90% DEL LIDERAZGO.


9.
¿Eres un profesional o un “amateur” del Liderazgo
? Emilio Sánchez Vicario, uno de
nuestros mejores tenistas de la historia, nos contaba en el último Sports
Simposyum que los tenistas de élite tienen en común empezar a jugar antes de
los 8 años y contar con un “coach”. Para ser maestr@ en cualquier disciplina
(incluído el Liderazgo) se necesitan
10.000 horas y coaching. Reflexión, Descubrimiento, Acción y Hábito. EL LIDERAZGO NO SE DEBE IMPROVISAR; DEBEMOS
DESARROLLARLO PROFESIONALMENTE.


10.
De JEFES a GEFES
. El
término “GEFE” es de la periodista andaluza María Graciani. GEFE es GEnerador
de FElicidad. Sabemos por Sonja Lyubomirsky que apenas el 10% de la felicidad
es causado externamente (salud, dinero, pareja), que el 50% es predisposición
familiar y el 40% puramente voluntaria. Tenemos que trabajar doce “campanadas”
para ser felices. Tres motores (gratitud, optimismo, fluidez), vínculos,
aguante y cuidado (valores, objetivos, ejercicio físico y mental). EL LÍDER ES RESPONSABLE DE SU FELICIDAD Y LA DE SU
GENTE.



Etiquetas: [desarrollo]  [lideres]  [Habito]  [Vision]  
Fecha Publicación: 2013-03-25T09:00:00.000+01:00





Las 6 claves para desarrollar hábitos
positivos:





1-     
Conecta el cambio que quieres
hacer con tu visión:





Es común que personas comienzan a
trabajar en buenos hábitos por el simple hecho de que son buenos hábitos, sin
conectarlos con la visión que tienen para su vida. A la larga sólo trae
frustración y fracaso.





Por ejemplo, si tu plan de vida
incluye ser una persona saludable, puedes caer en el error de intentar
desarrollar hábitos de un atleta llevándolo al extremo. Si tu plan es ser un
atleta, desarrolla hábitos de atleta, si es ser una persona saludable,
desarrolla hábitos que te hagan más saludable al nivel que quieres llegar.





Por: Victor Hugo
Manzanilla







2-      Invierte gran energía en desarrollar el
hábito por 21 días y comienza en las próximas 48 horas:





Los expertos en el tema aseguran que 21 días es el tiempo
necesario para desarrollar un hábito. Enfócate en desarrollar el hábito que
quieres desarrollar y comprométete por 21 días como mínimo.





¿Por qué comenzar en las próximas 48
horas? Porque la mayoría de las personas pasan su vida planeando los hábitos
que quieren desarrollar y nunca comienzan. Comienza ya y después ajusta.





3-      Enfócate en lo que quieres, no lo que
estás eliminando:





Muchas veces nos enfocamos en lo que
estamos tratando de eliminar en vez de tener la mirada fija en lo que queremos
lograr. No pienses en lo que la dieta que escogiste te está prohibiendo comer,
piensa en la persona en que te vas a convertir como resultado de desarrollar el
hábito de comer saludable.





No te enfoques en el sacrificio,
enfócate en el logro. Te hará el camino mucho más fácil.





4-      Enfócate en pocos cambios a la vez:





Uno de los errores más comunes es que
las personas deciden cambiar toda su vida de la noche a la mañana. Deciden que
no soportan más vivir así y dejan el cigarro, comienzan a comer saludable, se
inscriben en un gimnasio, se compran un buen libro para retomar la lectura,
tiran el televisor a la basura y donan 10% de su ingreso a una causa noble.





Salvo en pocas excepciones, no logran
los resultados y vuelven a los antiguos hábitos.





La clave está en no olvidar que los
malos hábitos se desarrollaron poco a poco a lo largo de mucho tiempo. De la
misma manera necesitamos ir desarrollando los buenos, poco a poco.





Independientemente que quieras cambiar
todo en tu vida, comienza con uno o dos hábitos hasta que lo domines, luego
agrega otro y cambia poco a poco. No es una carrera, es un proceso.





5-      Sé preciso en qué habito quieres
desarrollar:





Proponerse desarrollar hábitos
ambiguos no ayuda mucho. Por ejemplo, desarrollar el hábito de la generosidad
es ambiguo. Desarrollar el hábito de donar un 10% de tu ingreso a tu iglesia,
caridad o alguien necesitado es un hábito mucho más preciso.





¿Ser saludable? Ambiguo. ¿Caminar 30
minutos por 5 días a la semana? Mucho mejor. ¿Desarrollar una vida espiritual
más profunda? Ambiguo. ¿Orar todos juntos como familia antes de acostarnos en
acción de gracias por el día que nos fue dado? Mucho mejor.





Asegúrate de especificar cuál es la
acción que necesitas ejecutar en el hábito.





6-      Crea un ambiente de soporte





Hace un par de meses mi esposa y yo
decidimos eliminar los carbohidratos procesados de nuestra dieta 6 días a la
semana (y el sábado es la recompensa, podemos comer lo que queramos).





¿Cómo desarrollamos un ambiente de
soporte? No compramos carbohidratos procesados cuando vamos al mercado. Me
llevo la comida lista al trabajo (ahorro dinero y elimino la tentación de
quererme comer una hamburguesa con queso), nos apoyamos mutuamente en los
momentos duros, etc.





El punto que quiero transmitir es que
necesitas desarrollar una atmósfera que facilite la creación del hábito y te
aleje de la tentación de volver atrás. Por ejemplo, conozco personas que
botaron a la basura las tarjetas de crédito para poder salir de deudas; otros
van a dormir con su ropa de correr para estar listos al despertarse y salir a
hacer ejercicio a primera hora.





Espero que estas 6 claves te ayuden a
desarrollar hábitos positivos en tu vida que te lleven al éxito. Recuerda que
el agua, gota a gota, rompe la roca. Tus hábitos, día a día, definirán tu
destino.





Fuente: Liderazgohoy

Etiquetas: [Liderazgo]  [Convertirse]  [Lider]  [Capacidades]  [Asesinos]  
Fecha Publicación: 2013-03-18T09:00:00.000+01:00





El
tema del liderazgo es tan
ampliamente comentado, que lamentablemente muchas personas han desarrollado
falsas creencias sobre lo que se requiere para convertirse en líder. A continuación se presentan tres de las
falsas creencias (los “asesinos”) más comunes sobre el liderazgo:







Por: Stephan Kaiser 







Asesino #1: El liderazgo es personalidad





Verdad #1: El liderazgo es habilidad





Muchas
personas dicen: “No soy una persona carismática o extrovertida, por eso no
puedo ser un líder”. Sin embargo,
nada pudiera estar más lejos de la realidad.





Cuando
uno estudia a los líderes más
reconocidos a nivel mundial, uno rápidamente se da cuenta que cada uno tiene
una personalidad diferente. Yo he tenido el honor de conocer a una gran
diversidad de líderes, desde Andrés
Moreno (el fundador de OpenEnglish) hasta a Muhammad Yunus (Premio Nobel de la
Paz). Lo que he constatado es que cada uno de estos líderes tiene una personalidad distinta. Esto es una excelente
noticia para nosotros porque significa que sin importar cuál sea nuestra propia
personalidad, nosotros también podemos ser líderes.
Eres un líder si sabes ejercer las
habilidades del liderazgo, no si encajas en un tipo de personalidad.





Asesino #2: El liderazgo es conocimiento





Verdad #2: El liderazgo es
comportamiento





¿Cómo
aprendiste a caminar? Tú probablemente no aprendiste a caminar con conocimientos.
Dudo que alguien te haya dado una presentación PowerPoint con la teoría sobre
cómo mover los pies a fin de dar tus primero pasos. Tú no aprendiste a caminar
sabiendo, tú aprendiste a caminar sencillamente actuando/caminando.





De
la misma manera funciona el liderazgo,
ya que éste no es un conocimiento sino un comportamiento. Tú no te conviertes
en un líder porque leas este
artículo o asistas a un curso sobre liderazgo.
Tú sólo te conviertes en líder
cuando aplica los conocimientos a fin de convertirlos en hábitos diarios
mediante los cuales incrementas tu influencia como líder.





 Asesino #3: Sólo pocos son líderes





Verdad #3: Todos podemos ser líderes





Te
hago una pregunta: ¿Cualquier persona se puede convertir en un millonario? Las
respuesta es la siguiente: si la persona imita lo que hacen los ricos (su forma
de pensar, actuar, ahorrar, invertir, trabajar, etc.), se puede convertir en
millonaria también.





Exactamente
lo mismo sucede con el liderazgo: cualquier persona se puede convertir en un líder si aplica la forma de pensar,
actuar e interactuar de los líderes.
Por ello, el liderazgo no es un tema reservado para una élite. Todos podemos
ser líderes, si estamos dispuestos a
aprender las habilidades de liderazgo.





Hay
dos tipos de personas: aquellas que han logrado superar estos asesinos del
liderazgo… y aquellas a quienes les habría gustado deshacerse de estos
asesinos. No seas un líder estancado
porque vives estas falsas creencias. Sé un líder
que empieza a explotar todo su potencial porque ha logrado deshacerse de estos
mitos del liderazgo. 





Fuente: Inspirulina

Etiquetas: [Error]  [Equipo]  [Camino]  [Lider]  [Empleados]  [Organización]  
Fecha Publicación: 2013-03-15T09:00:00.000+01:00



Suele pensarse que un gran líder es aquél que marca el camino
que ha de seguir una organización, una empresa, un grupo de empleados,
etc.  Y sin embargo cada vez son más los
que opinan que en una economía del conocimiento, el líder es una figura distinta, es en realidad aquél que es capaz de
que cada persona encuentre su propio camino.


Esta visión nos habla de un líder que confía en su equipo casi
ciegamente, que es consciente de sus propias limitaciones y que por lo tanto
sabe delegar cualquier responsabilidad en los mejores. Es una persona que sabe
ayudar y que ejerce un liderazgo
casi invisible que es apreciado por todo su equipo. Sabe sacar lo mejor de cada
uno, alineando los objetivos de cada empleado con los objetivos de su empresa.


Por: Rodolfo de Juana




Capacidad
para perdonar…y para olvidar


Cuando un empleado comete un error
(especialmente un error importante), resulta habitual que a partir de ese
momento, ese empleado sea percibido en base al error cometido.


Un gran jefe es capaz de dar un paso
atrás, entender que un error aislado no define a una persona y es capaz de ver
a la persona en su conjunto, teniendo en cuenta sobre todo sus fortalezas.


Aún más, no sólo tiene la capacidad de
“perdonar” el error cometido, sino que son capaces de olvidar el incidente por
completo, haciendo “borrón y cuenta nueva”


Transforman
los objetivos de la empresa en los objetivos de sus empleados


Los grandes jefes son capaces de
inspirar a sus empleados, de forma que asuman los objetivos de la empresa como
suyos propios. Les hacen sentir  que el
beneficio de su empresa es su propio beneficio, porque es una oportunidad para
crecer, para destacar y desarrollar su carrera profesional, para incluso,
alcanzar objetivos vitales que en realidad sí están alineados con los de su
empresa.


Son capaces de hacer que los empleados
disfruten de forma sincera con su trabajo, viéndolo no como un lugar del que
“tienen que escapar” sino como un lugar en el que quieren estar.


Entienden
qué hay detrás de un hecho aislado


A veces los empleados cometen errores,
asumen responsabilidades que no les corresponden, se transforman en personas
arribistas, ignoran los objetivos de la empresa o buscan destacar sobre los
demás.


Cuando esto ocurre es fácil asumir que
esto pasa porque o no escuchan o no les importa la empresa. Pero a veces los
motivos son mucho más profundos. A veces son personas que se sienten
reprimidas, frustradas o marginadas en su puesto de trabajo. Puede que sientan
que han perdido el control sobre su propio trabajo o que ya no encuentren un
significado claro para lo que están haciendo.


Los grandes jefes son capaces de pasar
del hecho aislado para indagar en la causa que lo motiva. A veces una simple
conversación puede bastar, a veces es necesario un cambio de posición y a veces
es un hecho que no tiene solución.


Apoyan
a su equipo, pase lo que pase


Puede que sea un cliente insatisfecho,
un comercial que no ha vendido lo suficiente o un compañero que se encuentra
frustrado en su puesto. Cualquiera que sea el motivo, el gran jefe apoya a su
equipo. Saben que de no hacerlo, su credibilidad como líder y su autoridad
frente a su equipo de trabajo va a sufrir las consecuencias.


Los mejores, son capaces no sólo de
dar la cara por su equipo sino de asumir completamente las consecuencias de lo
que ha salido mal, sino querer arrogarse el mérito de las cosas que salen bien.


Toman
pocas decisiones


Cuando hay que tomar una decisión
importante, muchas veces la persona más adecuada para tomarla no es el jefe. La
mayor parte de las veces, esa decisión tiene que tomarla el empleado que está
más relacionado con el hecho en sí y que por lo tanto, mejor conoce los
detalles de un proyecto.


Por supuesto, tener capacidad para
decidir y hacerlo de forma adecuada es una característica apreciada en un buen
jefe. Los grandes jefes en cambio, saben delegar la responsabilidad en las
personas capaces de tomar la mejor decisión.


No quiere decir esto que eviten tomar
decisiones, sino que saber que en determinados casos no son las personas más
adecuadas para tomarlas.


No
les importa el control


Muchos quieren ser jefes para poder
así tener todo el control. A los grandes jefes el controlar a su plantilla no
les podría importar menos. Saben que están para dirigir y para ayudar, no para
controlar.


Promueven
las ideas de sus empleados


Los grandes jefes saben del potencial
que tienen sus propios empleados. Saben por lo tanto ponerles en situaciones en
las que pueden dar rienda libre a ese potencial que puede cristalizar en nuevas
ideas que beneficien tanto al profesional como a la organización en su
conjunto.


Fuente: Muypymes


Etiquetas: [Habilidades]  [Liderazgo]  [Estilos de Liderazgo]  [inteligencia emocional]  [lideres]  [Tipos]  
Fecha Publicación: 2013-03-11T09:00:00.000+01:00





Aunque el “boom” del tema de la
Inteligencia Emocional se produce en la segunda mitad de los años noventa del
siglo XX, los principales autores relatan antecedentes de décadas anteriores.







Por Héctor
Gerardo Toledo Rosillo y Verónica Fonseca Hernández
GestioPolis.









El autor Goleman (quien
se está tomando como referencia) menciona las investigaciones realizadas por su
difunto amigo y profesor de la Universidad de Harvard, David McClelland cuyas
investigaciones en los años 50-60 condujeron a la formulación de su teoría de
la motivación sobre “las tres necesidades: poder, logro y filiación”.





Según Goleman, McClelland
realizo hallazgos importantes en sus investigaciones, que publico a inicios de
los años setenta, que cambiaron radicalmente los enfoques que existían sobre
los test de inteligencia como predictores del éxito laboral, profesional o en
una carrera directiva y cuestionó fuertemente la “…. falsa pero extendida
creencia de que el éxito depende exclusivamente de la capacidad intelectual…”.





Entre los criterios que planteo McClelland en aquellos estaba que “…las
aptitudes académicas tradicionales –como las calificaciones y los títulos- no
nos permiten predecir adecuadamente el grado de desempeño laboral o el éxito en
la vida…”. Planteaba que los rangos que diferencian a los trabajadores más
sobresalientes de aquellos otros que simplemente hacen bien las cosas había que
buscarlos en competencias tales, como la empatía, la autodisciplina y la auto
motivación, entre otras.





Un artículo de McClelland publicado en 1973 propicio la aparición de un sistema
completamente nuevo para medir la excelencia, un sistema que se ocupa de
evaluar las competencias que presenta una persona, en el trabajo concreto que
está llevando a cabo. Desde esa nueva perspectiva, una “competencia” es un
rasgo personal o un conjunto de hábitos que llevan un desempeño laboral más
eficaz o es, una habilidad que “aumenta el valor económico de esfuerzo que una
persona realiza en el mundo laboral”.





Weisinger, al igual que otros
autores y el propio Goleman, señalan que el término “inteligencia emocional” lo
crearon en 1990 dos psicólogos de la Universidad de New Hampshire, John
Mayer
; y de Yale, Peter Salovey, quienes identificaron como los
cuatro componentes y habilidades básicas de la inteligencia emocional, las
siguientes:





1. La capacidad de percibir, valorar y
expresar emociones con precisión.





2. La capacidad de poder experimentar
determinados sentimientos, o de generarlos a voluntad, en la medida que
facilite el entendimiento de uno mismo o de otro persona.





3. La capacidad de comprender las
emociones y el conocimiento que de ellas deriva.





4. La capacidad de regular las emociones
para fomentar un crecimiento emocional e intelectual.





Los grandes líderes son personas motivadoras, personas que despiertan nuestro
entusiasmo y alientan lo mejor que hay en nosotros. Cuando tratamos de explicar
su especial habilidad se relaciona con nociones como la planificación, la
previsión o el poder de las ideas, pero la realidad es más sencilla: los
grandes líderes son personas que
saben manejar las emociones.





Poco importa lo que haga, poco importa
que se dediquen a planificar estrategias o se ocupen de movilizar la acción de
un equipo, puesto que su éxito no depende tanto de lo que hacen como del modo
en que lo hacen. En este sentido debemos resaltar que, si un líder carece de la
capacidad de encauzar adecuadamente las emociones, nada de lo que haga
funcionara como es debido.





La función emocional del líder es primal en
las dos acepciones del término, es decir, como acto original y como el acto más
importante del liderazgo.





Cuando los lideres encauzan las
emociones en una dirección positiva, movilizan lo mejor de las personas y
provocan un efecto que se llama resonancia. Cuando por el contrario, lo hacen
en una dirección negativa, generan una disonancia que provoca
los cimientos emocionales en los que se asienta todo posible desarrollo. De
ello, que la competencia de los líderes
en esta situación emocional primal, es la que determina, en gran medida, que
una organización florezca o, por el contrario, se marchite.





Por todo eso la clave del liderazgo
primal
 se asienta en las competencias de la inteligencia emocional que
posean los líderes, es decir, en el
modo en que se gestionan la relación consigo mismos y con los demás. Así pues,
los líderes que maximizan los
beneficios del liderazgo primal son aquellos que saben encauzar positivamente
las emociones de sus subordinados para el logro de objetivos.





El efecto provocado por el líder en las
emociones del grupo va más allá de sus palabras porque, según ha revelado la
investigación, la atención de los presentes se dirige mas a él que al resto de
los presentes. Así cuando, por ejemplo, alguien plantea una pregunta abierta a
todo el grupo, los ojos de los presentes se dirigen hacia el líder para ver
cuál es su reacción. En efecto, sucede que los miembros del grupo suelen
valorar muy positivamente la respuesta emocional del líder y en torno a ella
dan la suya, especialmente en el caso de situaciones confusas en las que los
distintos miembros reaccionan de manera diferente. En cierto sentido, pues,
podríamos concluir diciendo que el líder es la persona que determina, de manera
explícita o implícita, la conducta y emociones del grupo.





Los líderes
aprueban o censuran, critican constructiva o destructivamente y respaldan o
hacen caso omiso de las necesidades de los demás. Ellos son los únicos que
pueden determinar el quehacer de un grupo de un modo que proporcione o despoje
de significado a sus actividades. El líder puede transmitir claridad y
orientación y alentar la flexibilidad, permitiendo así que todo el mundo de lo
mejor de si para alcanzar el objetivo previsto. Y el modo en que lo haga
determina su impacto emocional.





El hecho de sentirse bien genera la
eficacia mental, permitiendo que las personas asimilen mejor la información,
fomenten el uso de las reglas de la lógica y flexibilicen el pensamiento. La
investigaciones han podido corroborar que los estados de ánimo positivos nos
ayudan a percibir mas positivamente los hechos y a los demás, lo cual
contribuye, a su vez, a cobrar mayor conciencia de los recursos de que
disponemos para alcanzar un objetivo, al tiempo que alienta la creatividad,
favorece la toma de decisiones y nos predispone a la acción.





Existe una fórmula para cuantificar la
relación empleado-empresa, según la cual un aumento de 1 por ciento en el clima
emocional de los servicios va acompañado de un aumento del 2 por ciento en los
ingresos. No hay que olvidar que el líder contribuye a crear el clima del
servicio y que, en ese mismo sentido, tiene mucho que ver con la predisposición
de los empleados a satisfacer a sus clientes.





El modo en que el líder gestiona y
canaliza las emociones para que un determinado grupo alcance sus objetivos
depende de su grado de inteligencia emocional. En este sentido, los líderes emocionalmente inteligentes
despiertan de manera natural la resonancia y su pasión y
entusiasmo reverberan en todo el grupo. También hay que decir que este tipo de líderes sabe movilizar, cuando ello es
preciso, el estado de ánimo más adaptado a las circunstancias, utilizando la
empatía para sintonizar emocionalmente a sus subordinados, haciéndolos sentir
respetados y comprendidos.





Por el contrario, la disonancia, en
suma, genera agotamiento, decepción y desaliento a las personas y les obliga a
cambiar de trabajo. Además, la disonancia también tiene otro costo adicional,
ya que quienes trabajan en ambientes nocivos acaban llevándose consigo a casa
esta intoxicación, puesto que las hormonas del estrés liberadas durante una
jornada de trabajo toxica tardan mucha horas en desaparecer del torrente
sanguíneo.





Cuando el líder comprende su propia
visión y valores y puede darse cuenta de las emociones de los demás, es su
capacidad de gestionar las relaciones la que contribuye a generar la
resonancia. Pero, para determinar el tono emocional de un grupo, el líder debe
conocer bien sus propias prioridades, lo que da nuevamente la importancia de la
conciencia de uno mismo y con ello aplicar los cuatro dominios de la
inteligencia emocional: conciencia de uno mismo, autogestión, conciencia social
y gestión de las relaciones.





Es muy importante para una organización
reconocer de su personal quien es líder estrella, existe un modelo de
competencia del liderazgo desarrollado por Lyle Spencer; en el cual
el primer paso consistía en identificar a aquellos lideres “estrella” cuyos
ingresos y rentabilidad para la empresa se hallaban entre el 10 y el 15 por
ciento de resultados máximos. El siguiente paso consistió en entrevistar a los
lideres “estrella” así identificados y a aquellos otros cuyo rendimiento era
solo promedio, con la intención de evaluar sus competencias. Los resultados de
esta investigación determinaron que la fortaleza de los líderes “estrella” no residía en ninguna habilidad técnica ni
cognitiva, sino encuatro competencias características de la
inteligencia emocional: la motivación de logro, la iniciativa, la capacidad de
colaborar y trabajar en grupo y la habilidad para dirigir equipos.





Finalmente, se adiestró a otro grupo de
directivos del sector en el cultivo de esas mismas competencias, fijando
objetivos y evaluando su desarrollo, un progreso que se vio claramente
reflejado en su rendimiento laboral; logrando, con ello un aumento en la
eficacia y rentabilidad de de la empresa y con ello los ingresos se verían
incrementados.





Tipos de Inteligencia





Los tipos de inteligencia para la
aplicación de este estudio, son:





1. La inteligencia
interpersonal
. Es la habilidad de entender a otros individuos; que los motiva, como
trabajan, como generan la unanimidad y la cooperación entre ellos. Sensibilidad
a las emociones de otros, habilidad de motivar y ayudar a otros individuos a
entender aspectos importantes y a cumplir con sus objetivos comprendiendo sus
necesidades. Esta inteligencia está basada en la capacidad de darse cuenta y
poder diferenciar entre los individuos y sus estados de ánimo, intenciones,
motivaciones y conductas. En estados más avanzados, esta inteligencia permite
al individuo que la ha desarrollado ser sensible y leer los deseos e
intenciones a través de mensajes sutiles y no obvios. Herramientas
interpersonales: Asertividad, Empatía, Congruencia y Escalera de inferencia.





2. La inteligencia
intrapersonal
. Es una habilidad similar a la anterior solo que está dirigida al
individuo mismo. Es la habilidad de formar una visión real de uno mismo y ser
capaz de utilizar ese modelo para operar efectivamente enfrentando las
circunstancias de la vida. De alguna manera es similar al concepto, mencionado
anteriormente. La habilidad de acceder a la vida emocional propia como medio de
entendimiento propio y, por medio de ese conocimiento, entender a otros. Está
relacionada con la conciencia, la habilidad de concientizar lo que necesito, lo
que deseo. ¿Por qué estoy sintiendo lo que siento? ¿Por qué pienso lo que
pienso? ¿Cuáles son mis patrones y actitudes?





¿En qué circunstancias tengo la
tendencia de expresar esas actitudes? Para alcanzar el éxito en el área que
decidamos expresar nuestro potencial individual se requiere un buen
conocimiento de quien soy, que hago bien y cuáles son mis limitaciones. Así como
celebrar los éxitos y dedicar tiempo a mejorar esos aspectos que no son
manejados apropiadamente.





Los individuos con una fuerte y firme
inteligencia intrapersonal encontraran oportunidades para usar sus fortalezas y
aprender de sus limitaciones y sobreponerlas. La inteligencia intrapersonal se
relaciona con el conocimiento de los aspectos internos del individuo, acceso a
las emociones y a sus posibles rangos. La capacidad de discriminar
efectivamente entre las emociones y poder tenerlas a nuestro servicio como
medio de entendimiento y así decidir más efectivamente acciones alternativas.
Los individuos con una alta inteligencia intrapersonal tienen un modelo claro
de ellos mismos y pueden reconocer sus propias necesidades, y deseos, lo mismo
que los recursos personales para alcanzarlos. Herramientas: Manejo
de emociones, el proceso de la diferenciación, autoestima, distorsiones
cognoscitivas, optimismo, meditación, visualización guiada, auto hipnosis y
relajación progresiva.





Dominios de la Inteligencia Emocional
y competencias asociadas





Competencia Personal, estas competencias
determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos.





Conciencia de uno
mismo







  •    Conciencia emocional de uno mismo: ser conscientes de las propias emociones
    y reconocer su impacto; utilizar las “sensaciones viscerales” como guía para la
    toma de decisiones.

  •          Valoración adecuada de uno mismo: conocer las propias fortalezas y
    debilidades

  •          Confianza en uno mismo: seguridad en la valoración que hacemos de nosotros
    mismos y de nuestras capacidades.














Autogestión







  •    Autocontrol emocional: capacidad de manejar adecuadamente las emociones y
    los impulsos conflictivos.

  •          Transparencia: sinceridad e integridad; responsabilidad.

  •     Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios y superar los obstáculos
    que se presenten.

  •          Logro: Esforzarse por encontrar y satisfacer criterios internos de
    excelencia.

  •          Iniciativa: prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión.

  •         Optimismo: ver el lado positivo de las cosas.




















Conciencia Social







  •          Competencia Social, estas competencias determinan el modo en que nos
    relacionamos con los demás.

  •          Empatía: ser capaz de experimentar las emociones de los demás, comprender
    su punto de vista e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.

  •          Conciencia de la organización: capacidad de darse cuenta de las corrientes,
    redes de toma de decisiones y política de la organización.

  •          Servicio: capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades de los
    subordinados y los clientes.
















Gestión de las
Relaciones







  •      Liderazgo inspirado: capacidad de esbozar visiones claras y convincentes
    que resulten altamente motivadoras.

  •          Influencia: utilizar un amplio abanico de tácticas de persuasión.

  •     Desarrollo de los demás: saber desarrollar las habilidades de los demás
    mediante el feedback y la guía adecuada.

  •          Catalizar el cambio: alentar, promover y encauzar el cambio en una nueva
    dirección.

  •          Gestión de los conflictos: capacidad de negociar y resolver los
    desacuerdos.

  •          Establecer vínculos: cultivar y mantener una red de relaciones

  •          Trabajo en equipo y colaboración: cooperación y creación de equipos.






















Tipos de Liderazgo


















































Estilos de Liderazgo



Como alienta la resonancia



Impacto sobre el clima



En qué casos resulta apropiado



Visionario



Esboza un objetivo común que resulta
movilizador.



Es el más positivo de todos.



Cuando la necesidad de cambiar
requiere de una nueva visión o cuando es necesaria una dirección clara.



Coaching



Estableciendo puentes de conexión
entre los objetivos de los empleados y las metas de la organización.



Muy positivo



Contribuir a que un trabajador mejore
su actividad o le ayude a desarrollar su potencial a largo plazo.



Afiliativo



Estableciendo un clima de relación
armónica



Positivo



Cuando se necesita salvar las
diferencias existentes entre los miembros de un equipo, motivarlos en
situaciones críticas o fortalecer las relaciones.



Democrático



Tiene en cuenta los valores personales
y estimula el compromiso mediante la participación.



Positivo



Cuando es necesario llegar a un
acuerdo o un consenso y para conseguir la participación de los empleados.



Imitativo



Establece objetivos desafiantes y
estimulantes.



Inadecuadamente aplicado suele ser muy
negativo



Para conseguir que un equipo
competente y motivado alcance resultados excelentes.



Autoritario



Elimina el temor proporcionando una
dirección clara en situaciones críticas.



Muy negativos, porque suele aplicarse
de un modo muy inadecuado.



Cuando se requiere realizar un cambio
muy rápido o con trabajadores muy conflictivos.










El liderazgo eficaz depende de un amplio
repertorio de estilos, al momento de la selección del personal más
adecuado para ocupar una posición de liderazgo, debería tener en cuenta la
presencia de un repertorio flexible de los cuatro o más estilos característicos
de los líderes excelentes (antes
mencionados). En caso contrario, habría que preguntarse si la persona que se
está considerando para ocupar un determinado puesto directivo domina el estilo
o los estilos concretos que más se adaptan a la realidad de la empresa.





El líder
más adecuado para llevar a cabo el cambio de rumbo necesario para hacer frente
a una situación crítica, por su parte, debe tener las habilidades de un
visionario, es decir, ser capaz de trazar una nueva visión que resulte
estimulante. Cuando la situación es muy urgente y exige un enfoque drástico, el
estilo puntualmente más adecuado es el autoritario. Si se requiere del consenso
de los empleados, de la construcción del compromiso o simplemente de generar
nuevas ideas, la persona requerida tendrá que saber utilizar el estilo
democrático. Si por último, de lo que se trata simplemente es de dirigir a un
equipo muy competente y motivado, el estilo más adecuado parece ser el timonel.





La clave para el desarrollo de las
habilidades del liderazgo consiste en la fortalecimiento de las competencias de
la inteligencia emocional que resaltan un determinado estilo.
Posiblemente no se nazca siendo un líder (aun cuando la inteligencia emocional
posee un importante componente genético), sin embargo el liderazgo puede
aprenderse. Es un proceso no fácil y que requiere tiempo y un compromiso muy
profundo, pero el beneficio individual y grupal del liderazgo que se asienta en
la inteligencia emocional merece la pena y resulta estimulante.





En ocasiones, el reto consiste
simplemente en emplear habilidades que uno ya posee. Es posible, que la inteligencia
emocional
 no solo se aprenda, sino también que puede mantenerse
durante mucho tiempo, esto se ha demostrado en una serie de pasos muy concretos
que garantizan la continuidad del aprendizaje. Y no caer, en el efecto “luna de
miel” que suele afectar a todo proceso de formación y que supone el
desvanecimiento de la mejora inmediata al cabo de un periodo que varía entre
los tres y los seis meses. Habitualmente, este ciclo funciona del siguiente
modo: la persona sale del proceso, entusiasmado y decidió a mejorar pero,
apenas llega a su despacho, se encuentra con docenas de correos electrónicos,
cartas y llamadas telefónicas que atender. Su jefe y sus subordinados le
abruman con todo tipo de situaciones urgentes que resolver y las obligaciones
no tardan en hacerle caer en viejos hábitos. Así es como va olvidando poco a
poco todo lo que acaba de aprender y regresa a sus viejas respuestas mecánicas,
olvidándose lentamente la decisión de cambio y descubriendo, un buen día, que todo
vuelve a ser como siempre. Entonces es cuando puede decirse que la luna de miel
ha concluido.





La esencia del desarrollo del liderazgo
descansa en el aprendizaje autodirigido, es decir, en el desarrollo y la
consolidación intencional de algún aspecto de lo que somos, lo que queremos ser
o de ambas cosas a la vez. Pero para ello es preciso tener una imagen muy clara
tanto de su yo ideal como de su yo real (es decir, de quien somos ahora). El
aprendizaje autodirigido es más eficaz y duradero cuando uno comprende el
proceso del cambio y, en consecuencia, los pasos que debe dar para lograrlo.
Este modelo fue desarrollado por Richard Boyatzis, siendo un investigador
académico y consultor de organizaciones en el campo del desarrollo del liderazgo.











El proceso de aprendizaje autodirigido
atraviesa cinco descubrimientos diferentes, cada uno de los cuales representa
algún tipo de diferencias. Cada descubrimiento, debe utilizarse como una
herramienta para efectuar los cambios necesarios en las dieciocho competencias
comentadas anteriormente y acabar siendo un líder emocionalmente inteligente.





Este tipo de aprendizaje deberá ser
repetitivo, lo que quiere decir que los distintos pasos no se realizan de un
modo sucesivo, suave y ordenado, sino que cada uno requiere un tiempo y un
esfuerzo distintos. Con el tiempo, el ejercicio de los nuevos hábitos acaba
integrándolos en el nuevo yo real. Es frecuente que esta modificación de los
hábitos, la inteligencia emocional y los estilos de liderazgo acabe provocando
cambios en nuestras aspiraciones y en nuestros sueños, es decir, en nuestro yo
ideal. Y este ciclo de desarrollo y adaptación es un proceso que perdura toda
la vida.





Cuando uno cobra clara conciencia de su
visión ideal de mismo, se siente motivado para desarrollar sus capacidades de
liderazgo. En tal caso, uno comprende la persona que quiere ser. Poco importa
que esa visión llegue a usted a través del sueño, de la comprensión de los
valores y compromisos que dirigen su vida o de la simple reflexión porque, en
cualquiera de los casos, la imagen es lo suficientemente poderosa como para
evocar el entusiasmo y la esperanza, convirtiéndose así en el combustible que
mantiene la motivación necesaria para seguir trabajando durante el difícil y
desesperante proceso del cambio.





El segundo descubrimiento se asemeja a
mirar a un espejo y descubrir quién es realmente usted ahora, como actúa, como
le ven los demás y cuáles son las implicaciones de sus creencias más profundas.
Algunas de estas observaciones serán congruentes con su yo ideal (se consideran
como fortalezas) mientras que otras, por el contrario, estará presente sus
debilidades, es decir, discrepancias existentes entre la persona que usted es y
la que le gustaría ser. El reconocer sus fortalezas y de sus debilidades allana
el camino para modificar su estilo de liderazgo.





Pero para que este proceso resulte un
éxito antes deberá desarrollar el tercer descubrimiento propuesto por este
modelo y tendrá que elaborar una agenda detallada (donde estén sus fortalezas)
sobre las acciones que deberá realizar cada día para aproximarse a su ideal. El
programa deberá ser satisfactorio y permitir ajustes tanto a las habilidades
que haya decidido aprender como a las realidades de su vida y de su trabajo.





El cuarto descubrimiento consiste en
ejercitar las nuevas habilidades de
liderazgo
.





El quinto descubrimiento, consiste en
darse cuenta de que usted necesita de los demás para identificar su yo ideal,
descubrir su yo real, reconocer sus fortalezas y sus debilidades y desarrollar
una agenda para el ejercicio de las nuevas habilidades. Porque hay que señalar
que el autentico desarrollo del liderazgo solo puede tener lugar en medio del
torbellino de oportunidades que nos brindan nuestras relaciones. Tengamos en
cuenta que los demás nos ayudan a ver las cosas que dejamos de lado, confirmar
el progreso que vamos realizando, corroborar nuestro modo de ver las cosas y
permitirnos así cobrar conciencia de nuestro funcionamiento. No hay que olvidar
que los demás nos proporcionan el contexto más adecuado para la experimentación
y la práctica y, aunque el modelo se denomine “proceso de aprendizaje
autodirigido”, es realmente imposible de llevar a cabo en solitario. Y es que,
sin la participación de los demás, no existe ningún cambio duradero.





Las personas con liderazgo
primal
 (resonantes) han eliminado el molde de ser un líder,
creado a imagen y semejanza de los viejos magnates de la industria, una figura
autoritaria y obsoleta que dirigía todos los hilos de la empresa desde su inaccesible
oficina.





Los líderes
resonantes
 saben cuándo deben aplicar una modalidad colaboradora y
cuando ser visionarios, cuando deben escuchar y cuando impartir órdenes. Este
tipo de líderes posee una especial
habilidad para conectar con lo que realmente es importante y plantear una
visión ideal que sintonice con los valores de sus subordinados. Son personas
que motivan de manera natural las relaciones, poniendo en la mesa cuestiones
ocultas y generando una sinergia que armonice a los grupos; son personas cuyo
interés por sus empleados les lleva a despertar su lealtad e inspirarles a dar
lo mejor de sí por los valores compartidos.





Todo esto es algo que el líder
emocionalmente inteligente hace en el momento preciso, del modo correcto y con
la persona adecuada. Este tipo de liderazgo genera un clima de entusiasmo y
flexibilidad en el que las personas se sienten estimuladas para ser creativas y
dar lo mejor de sí mismas. Y eso, da un valor agregado centrado en las
situaciones humanas que resulta esencial para el buen funcionamiento de
cualquier organización.





Estos líderes están más impulsados por los valores y son más flexibles,
informales, transparentes y sinceros que los de tiempos pasados. Son líderes que se conectan con las
personas y con las redes, lideres con resonancia, lideres que saben contagiar
su entusiasmo a toda la organización, estimulando a sus subordinados. En
definitiva, la resonancia es la autentica clave del liderazgo primal.





Etiquetas: [Liderazgo]  [Descentralización Mental]  [Creatividad]  [Talento]  
Fecha Publicación: 2013-03-08T09:00:00.000+01:00



descentralizacion mental


La vida de una sociedad está
en función de su actividad creadora (Unesco)









1. Creatividad es capacidad y habilidad para producir cosas nuevas o
para modificarlas, para innovar. Puede darse gente con un alto cociente
intelectual muy creativa o poco creativa. No es asunto sólo de grado de
inteligencia o del hemisferio derecho del cerebro, que se asocia a la
sensibilidad, a la fantasía, a las emociones, al pensamiento “lateral” o
“divergente”, que se llama así por oposición al convergente, analítico, en el
que predomina el raciocinio.





2. El pensamiento demasiado sometido a la memoria, a los esquemas, a los
caminos trillados se va quedando sin creatividad
. Por eso hace falta
desarrollar un pensamiento recursivo, innovador, que abre nuevos caminos a la
inteligencia. Hay que dejar que el pensamiento y la expresión fluyan desde la
persona sin encorsetarlo en esquemas predeterminados.





3. No hay que tenerle miedo a la imaginación ni dejarse arrastrar por
ella. Muchas veces hay que soltarla y favorecer la espontaneidad pero buscando
la disciplina, el rigor para construir.





4. Ante la mucha
información, tan propia de la sociedad del conocimiento, la creatividad puede
tener en ella un punto de partida o una fuente de inspiración, si se sabe
aprovecharla bien, seleccionarla, entenderla y aplicarla, reflexionando con los
propios modos de pensar. En este sentido la informática puede ser un
instrumento muy útil para estimular la creatividad.





5. La creatividad es una de
las características que más se destacan –en las encuestas entre dirigentes de
todos los sectores– a la hora de definir el liderazgo. Va muy unida a la
visión, los valores, la comunicación y el compromiso.





6. Resulta muy difícil pensar en el liderazgo sin creatividad o sin
capacidad de innovación. La creatividad es una “ventaja competitiva perdurable”
para el líder y para la empresa.





7. No basta pensar en la
capacidad intelectual, los conocimientos o la experiencia profesional. La
creatividad exige la puesta en juego de todo eso y algo más. Una persona
creativa busca siempre mejorar su forma de pensar y de obrar, escapar de lo
rutinario y del conformismo ante las soluciones trilladas, romper paradigmas.





8. Se habla de desarrollo del talento como una forma
de impulsar la actividad creadora. Eso implica aptitudes, actitudes, ciencia,
arte, técnica, ingeniosidad, imaginación, decisión, motivación, novedad,
recursividad, insatisfacción, etc.





9. La ciencia, el arte o la técnica no son posibles sin la creatividad.
La inteligencia y la actividad mental o emocional juegan un papel decisivo,
pero necesitan impactos que las despierten, acontecimientos o situaciones que
las conmuevan y las estimulen.





10. El medio ambiente físico ayuda mucho. No se puede crear,
normalmente, en medio del ruido, del desorden o de circunstancias materiales
desfavorables.





11. La creatividad tiene mucho que ver con la descentralización mental,
del pensamiento. A veces se cree que todo tiene que estar centralizado : en la
naturaleza, en la mente, en las empresas, en la sociedad o en el Estado. Como
si se tratara de algo inevitable.





12. Investigaciones
recientes (M.Reynick, MIT) sobre creatividad demuestran que no hay líderes en
las bandadas de pájaros, ni en las abejas, y que el sistema inmunológico no
está centralizado, como tampoco lo están el cosmos, ni el cerebro, ni tienen
que estarlo la educación, las empresas, los países o las organizaciones
políticas.





13. Si se hace pasar la
creatividad a un primer plano, entonces es mucho más eficaz el trabajo de los
miembros de las instituciones, y de sus dirigentes, hoy en día sometidos muchas
veces a las estructuras administrativo-financieras.





14. Para eso sirve
precisamente el talento creativo, la innovación, la renovación basada en una
concepción de las instituciones como organizaciones humanas, como sistemas de
cooperación, como entidades cuyo eje central son las personas y el logro de sus
objetivos personales y sociales, y no la tecnología y los procesos.





15. Para innovar en una institución hay que aplicar las nuevas tecnologías,
renovar los procesos y los modos de trabajar, de gestionar, de enseñar, de
capacitar, de aprender, de manejar el tiempo, de tomar decisiones, de trabajar
en equipo, etc.





16. Ayuda bastante el
contacto con la realidad cambiante del mundo, con la marcha de instituciones o
empresas parecidas en otros lugares del planeta, conocer las expectativas
internacionales, los fenómenos globales, los entornos, las visiones de conjunto
de lo que ocurre en cada sociedad concreta, y de las tendencias o
megatendencias hacia el futuro.





17. Hay que pensar cómo se
ve desde fuera la organización, por la competencia, a la luz de las
innovaciones de otras latitudes, así parezcan muy lejanas del contexto propio,
“sacar la cabeza del agujero” y mirar horizontes más amplios.





18. El espíritu creativo
lleva a concebir las empresas e instituciones como "organizaciones de
aprendizaje", en las que se practica el constante aprender a aprender,
actitud capital para renovarse metodológicamente, para formarse continuamente.





19. "Aprender es descubrir que ya sabes, actuar
es demostrar que lo sabes (R.Bach)
".





20. Para ello conformar
equipos inteligentes, que construyan plataformas y escenarios internos para el
aprendizaje continuo. Esto cambia no sólo el modo de trabajar sino la relación
entre los hombres, porque se tiende a horizontalizar las organizaciones es
decir, ya no cuenta tanto el director-rey, gerente-rey o rector-rey del que
dependen todas las decisiones. Estas pasan a depender no de mí sino de un
nosotros, de un equipo con iniciativa, con actitud activa, con objetivos comunes
desde el comienzo, con aportes profesionales variados, complementarios e
interdisciplinarios.









21. La organización del
futuro se ve como un conjunto de redes interdependientes de información,
cooperación y servicio, en las que las decisiones se toman y se estructuran en
cadenas de trabajo, debidamente coordinadas, con una potencialidad y una
virtualidad que les permiten ir mucho más lejos que las instituciones
estructuradas en torno a tecnologías y procesos o a esquemas formales, donde la
espontaneidad y lo informal no tienen vida.





22. Estamos a las puertas de
la organización "virtual", concebida como una red inteligente de
coordinación de acciones y operaciones, en la que la relación interpersonal
necesita apoyarse en la confianza y la autoridad, respaldada por los
conocimientos, por los valores corporativos encarnados en las personas, para
garantizar la transformación de la conducta.





23. Esto le da consistencia
a una organización, coherencia, unidad, capacidad de proyección y de expansión,
fuerza para transformar procesos, para cambiar estrategias, para crear un clima
de exigencia y de estímulo permanente, de reto personal y de propósitos
corporativos permanentes. Si no, las devoran los problemas y la gente habituada
a no cambiar, a resistir detrás de un escritorio, en realidad a no enfrentarse
competitivamente.





24. Creatividad que lleva a decir y a hacer. A diseccionar los casos
ajenos y sacar de ellos los cambios de conducta que exigen premura,
persistencia en las soluciones y seguimiento al perfeccionamiento humano,
buscando conocer bien a las personas para lograr que den mucho más y logren
metas más ambiciosas. Convertir el know how en know to learn.





25. Hay que traducir ese
conocimiento a indicadores que permitan medir descriptores de comportamientos.
Lo que se mide, se puede manejar. Hay muchas cosas que estamos acostumbrados a
no medir: laboriosidad, honestidad, colaboración, chismografía, prepotencia,
desorden, pereza, creatividad, comunicación, disponibilidad, egoísmo,
generosidad. Medir para convertir los puntos críticos o negativos en
oportunidades de cambio y para que lo positivo contrarrestre lo negativo y se
progrese, se apunte a conductas y comportamientos de mayor calidad, de
excelencia y liderazgo, contagiables al resto de la institución.





26. Creatividad y libertad están muy relacionadas. Hay auténtico
liderazgo si el líder es un creador de espacios de libertad desde su propia
libertad comprometida con sus seguidores. Si es un conductor hacia los
objetivos, un claro superador de los condicionamientos y de la estrechez de
miras del individualismo, si es un impulsador animante, digno de ser imitado,
que despierta ejemplaridad, que enseña a trabajar y amar el trabajo como un
servicio a prestar con orgullo, como quien está haciendo la tarea más digna del
hombre.





27. Estrictamente hablando,
la creatividad no se enseña como un contenido más del conocimiento sino como
una actitud, una disposición, un modo de afrontar las realidades, una manera de
vivir y de pensar que influye en todos los campos de la actividad humana.





28. La creatividad no surge por decreto ni por copia de modelos o por
repetición de fórmulas experimentadas en otras parte, o por la adopción de la
última moda empresarial, tecnológica o educativa.





29. Hay que sembrar
inquietudes, darle oportunidad a la gente, sacarla de la cadena del activismo
incesante y dejarla pensar con calma, para que refresque la mente, mire otros
panoramas, observe la naturaleza, observe el trabajo de otros sin prisas, ni
obsesiones ni etiquetas despersonalizantes.





30. Que se puedan hacer
preguntas, que puedan emborronarse papeles con hipótesis y soluciones, que se
pueda jugar lógicamente, que se reflexione sobre el modo de actuar, y se mire
como en una película para detectar las incoherencia, los saltos, los pasos en
falso, los desalientos, las mediocridades y los errores, para sacar de ellos
experiencia, ganas de cambiar, impulsocreativo .





31. Toda organización humana
tiene una gran dosis de aventura, de viaje a lo desconocido, de incertidumbre y
riesgo. Pero eso no debe disminuir el afán creativo e innovador. Al contrario,
debe impulsarlo porque los posibles errores en esas búsquedas e intentos son
parte positiva de a experiencia por acertar, por convertirla en un sistema de
mejoramiento permanente, de vasos comunicantes, donde unos aprendemos de otros,
y todos aprendemos de las otras empresas, del mundo en competencia, de los
fenómenos del mercado, la economía, el país, la política, la cultura, etc.





32. El trabajo especializado
hoy tiende a cerrar espacios a la persona, cuando en realidad debería ser un
campo de expansión y de nuevos espacios por excelencia. Todo depende de que se
mantega alta la motivación, porque la respuesta al llamado de la creatividad se
de por parte de todos para el bien de todos y para poder ejercer en ella y
desde ella un liderazgo proactivo, renovador, esperanzado, futurista,
ejemplarizante e impulsor de cambios y transformaciones duraderas.





33. Todos podemos ser promotores de creatividad porque podemos aprender
enseñando y enseñar aprendiendo, pues, a la hora de la verdad, "enseñar es
recordar a los demás que saben tanto como tú. Somos todos aprendices, todos
ejecutores, todos maestros" (R.Bach).





Fuente: Degencia

Etiquetas: [reglas]  [Liderazgo]  [liderar]  
Fecha Publicación: 2013-03-04T09:00:00.000+01:00





Richard
Stengel, (ex) Director de la revista TIME, es un gran conocedor de Nelson
Mandela. En 1994 pasó casi todos los días durante casi dos años con él en
Sudáfrica para escribir su biografía. Y un gran admirador, hasta el punto de
considerarle el mayor santo laico de la historia y de dar a su propio hijo como
segundo nombre, Rolihlaha, el primer nombre verdadero de Nelson Mandela. A
Stengel le impresionó tanto el modelo de liderazgo de Mandela que sintió la
necesidad de explicar al mundo lo que se puede aprender de él, ahora, en
ocasión del 90 cumpleaños de este hombre excepcional.





Stengel
describe a Nelson Mandela como una persona que no se siente a gusto con
conceptos filosóficos abstractos. Según Mandela mismo le afirmó, un tema “no
era una cuestión de principios, era una cuestión de tácticas”. Él era un
maestro en la táctica.





Por: Marcelo Berenstein







Stengel
ha recopilado lo que llama “Las Reglas de Madiba”. Madiba es el nombre que dan
a Mandela los miembros de su clan. Son ocho las reglas:





Regla nº1: El coraje no es la ausencia de miedo – es inspirar a
otros para sobreponerse a él. (Pasó miedo pero disimuló no tenerlo, para que
los otros no lo tuvieran)





Regla nº2: Lidera desde la línea delantera – pero no deja tu base
atrás. (Cuando, siendo prisionero, negoció con el gobierno, tuvo que persuadir
a sus seguidores para mantener su confianza)





Regla nº3: Lidera desde atrás – y deja creer a otros que están en
primera línea. (Usó la imagen del pastor que va detrás de las ovejas)





Regla nº4: Conoce a tu enemigo – y aprende sobre su deporte favorito.
(Estudió la lengua “africana” de los boers, para poder hablar con ellos sobre
sus deportes favoritos)





Regla nº5: Mantiene a tus amigos cerca – y a tus rivales todavía
más. (Invitó a comer a su casa a sus contrarios)





Regla nº6: Las apariencias tienen importancia – y acuérdate de
sonreír. (Su arma fue su sonrisa, más que su palabra)





Regla nº7: Nada es negro o blanco. (Su mensaje: la vida no es así
o asá)





Regla nº8: Renunciar también es liderar. (Reconocer y corregir sus
fallos es un signo de madurez)





Nelson
Mandela dejó la política en 1999, pero sigue activo colaborando con la
Fundación que lleva su nombre y que se ocupa actualmente en primer lugar con la
Memoria y el Diálogo aprovechándose de las lecciones de la vida de Mandela para
aplicarlas a temas sociales críticos. En ocasión de su cumpleaños, el 18 de
julio, lanzó este mensaje al mundo: “Hay tanta gente rica en Sudáfrica que
puede compartir su riqueza con los que no son tan afortunados, que no han sido
capaces de vencer la pobreza. La pobreza ha apretado a nuestra gente. Si eres
pobre, no es probable que tengas una larga vida”





Etiquetas: [Liderazgo]  [liderar]  [Poder]  [Lider]  
Fecha Publicación: 2013-03-01T09:00:00.000+01:00





“El poder es la habilidad de obtener todo lo que se desea del entorno,
considerando lo que está disponible” - H.B. Karp









¿Goza usted de una posición
de poder? Si es así, ¿cómo maneja
ese privilegio? ¿Ejerce el poder
fascinación sobre usted? ¿Cómo se siente al percibir el poder que tiene para ejercer influencia o control sobre otras
personas? ¿El poder que detenta le
ha sido otorgado desde afuera o emana de su vida interior? Normalmente, ¿cómo
se siente: poderoso o desempoderado? ¿Su estilo de ejercer el poder contribuye a la obtención de los
resultados y metas esperados por usted y su organización? Las respuestas a
estas preguntas pueden traer revelaciones importantes acerca de cómo usted
maneja el poder.





Una de las motivaciones más
fuertes del ser humano es la búsqueda del poder.
Esta búsqueda está relacionada con el deseo y/o necesidad de controlar o transformar
el entorno y las circunstancias que le rodean. Muchas personas se sienten
cautivados por el poder, sobre todo
aquellas que han estado privadas de él. Las personas, organizaciones y naciones
luchan por el poder, porque se
sienten atraídos por el prestigio, riqueza, estatus, dominio, control y
reconocimiento que parecen derivar de él. A lo largo de la historia de la
humanidad, lograr poder ha venido a
significar sinónimo de éxito. El acumular y ejercer poder ha venido a ser sinónimo de liderazgo.





¿Qué
entiende normalmente la gente por poder?





Muchas personas asocian el poder con la posición o con la
capacidad de controlar recursos o personas. Otros lo asocian con la capacidad
de dominar a otros. Algunos asocian el poder
con ambición desmedida, y piensan que el poder
corrompe por ser intrínsecamente malo. Hay quienes lo definen como lo opuesto a
la humildad. Algunos hablan de poder
bueno y de poder malo. Mientras que
existen quienes creen que es necesario como fundamento de cualquier forma de
gobierno y liderazgo. Pero más allá
de las consideraciones morales o filosóficas sobre el poder, éste no es ni bueno ni malo, ni positivo ni negativo por sí
mismo. El poder es neutro. El cómo
las personas lo usan es lo que establece la diferencia.





El poder puede ser constructivo o destructivo, según cómo se emplee y
para los fines que se use; por eso el uso del poder conlleva una gran responsabilidad. El poder puede ser usado con sensibilidad y respeto por los demás,
como un instrumento para la contribución, el servicio y el logro de fines
compartidos, o para fines ególatras y utilitarios. En esto radica el ejercicio
ético del poder.





¿Qué
es el poder?





Warren Bennis define el poder como “la energía básica necesaria
para iniciar y continuar una acción… la capacidad para traducir intención en
realidad y continuarla”. Así mismo Manuel Barroso dice que el poder “es energía que se mueve hacia
objetivos definidos”. Esta definición de poder
está alejada de los estereotipos que definen el poder en función de la posición e investidura legal, para definirlo
con una competencia personal. Como la capacidad para movilizar la energía
propia hacia objetivos y visiones personales y organizacionales. Esta habilidad
no puede faltar en el ejercicio del poder.





Necesidad
de contextualizar el ejercicio del poder





Muchos líderes y gerentes
ven el poder como un recurso que la
organización les confiere a través de la investidura del puesto, para
controlar, imponer sus ideas, ejercer la “autoridad de la posición” para hacer
cumplir los requerimientos de la organización. Esta noción del ejercicio del poder ha perdido vigencia y
efectividad. Los trabajadores del siglo veintiuno no son la misma clase
trabajadora del siglo pasado; el trabajador de hoy en día es más educado y
formado, más deseoso de participar en la toma de decisiones. La gente de hoy no
se conforma con “recibir y cumplir órdenes”.





El
poder y su relación con el liderazgo





Por otra parte, el poder ejercido sin liderazgo deviene en coerción, manipulación y autoritarismo; pero
el poder puesto al servicio del liderazgo es transformador. El poder sin el liderazgo como vehículo de expresión, carece de influencia real y
duradera; logra adhesión, pero por miedo, sin convicción y compromiso. Podemos
argumentar, como lo dice W. Bennis: “El liderazgo
es el recto uso del poder”. Sir
Gordon Brunton a su vez define el liderazgo
como “el uso inteligente y sensible del poder”.









El ejercicio del poder que genera liderazgo no es el que viene por la investidura del puesto, sino
por el modelaje, el desarrollo de competencias comunicacionales asertivas, la
habilidad para la resolución de conflictos y la negociación, y el enfoque y la
acción dirigida al logro de los objetivos organizacionales, sin perder de vista
la necesidades de las personas. Este ejercicio desarrolla poder personal. El poder
personal no es un asunto de posición o jerarquía, como tampoco lo es el liderazgo. En tal sentido comenta John
Adair: ”Su posición no le da el derecho a mandar; sólo le impone el deber de
vivir en tal forma que los demás puedan recibir sus órdenes sin sentirse
humillados”. El poder ejercido desde
la investidura legal, desde la jerarquía organizacional, desde la posición,
pero carente de las competencias personales y profesionales para el liderazgo, degenera indefectiblemente
en el ejercicio abusivo y manipulador del poder.





Si las habilidades comunicacionales
del líder son limitadas, si su capacidad para envisionar un futuro mejor es
miope, si sus competencias para el trato interpersonal son deficientes, si su
resolución para permanecer fiel a unos valores bien metabolizados y arraigados
no es firme; entonces, cuando vengan los momentos de crisis, se sentirá
presionado a recurrir a la fuerza, a la manipulación, a la coerción y al
control para conseguir los resultados planteados; en vez del dialogo, la
participación, el trabajo en equipo y la conciliación de intereses.





Aprender a usar el poder para liderar, vale decir, generar influencia para conseguir resultados
con base a objetivos compartidos, requiere aprender a usar la capacidad de
movilizar la energía propia hacia esos objetivos compartidos definidos, con el
fin de transformar el entorno, lo cual demanda el desarrollo de destrezas y
habilidades para el liderazgo. El
desarrollo de la capacidad para liderar,
provee a la persona de la estructura, el sentido y la orientación para que
exprese su poder hacia el logro de
los resultados propuestos. Ahora, desarrollar liderazgo como vehículo de expresión del poder personal, es un proceso. Crecer en liderazgo implica un proceso de crecimiento personal, que se
relaciona con la formación y el desarrollo del carácter, que se forja desde
adentro hacia fuera, desde la claridad de los procesos personales del líder,
desde la conciencia de su interioridad.





Hay personas que expresan el
poder en forma coercitiva, para
controlar, manipular, avasallar y obtener la obediencia de los demás. El poder expresado de esta forma utiliza
el temor como instrumento. El poder
funcionando de esta forma es un camuflaje para las carencias y necesidades
insatisfechas; una tragedia y una senda peligrosa, que destruye la moral de las
organizaciones, aniquila el buen clima organizacional, siembra la
improductividad en el trabajo y llena a la organización de gente resentida.
Pero el liderazgo no es una técnica
de manipulación o metodología para mejorar el desempeño. El poder ejercido de esta manera: con
manipulación, coerción y engaño, sin el desarrollo de la capacidad para el liderazgo, no reconoce los límites del
otro; está viciado, y está desconectado del contacto con la gente y sus
necesidades (foco de atención del verdadero líder). El liderazgo, por el contrario, supone la capacidad de ejercer el poder con respeto por lo demás, con
responsabilidad, en el marco de unos valores y principios arraigados y
comprometidos. El líder es aquel que enfoca su poder al servicio de una causa superior, que es movilizado por un
propósito que está más allá de sus metas y necesidades personales.





El poder ejercido utilizando el liderazgo
como vehículo de expresión se expresa bajo la filosofía de servicio,
concediendo honor y respeto al otro. Este es el poder que apela a los valores y convicciones de los demás. Este poder conduce a una influencia
duradera; y sus resultados son la sinergia y la interdependencia; el fomento
del autocontrol, la autonomía y el trabajo en equipo.





La pregunta que los líderes necesitan
hacerse hoy es ¿de dónde proviene la energía (el poder) para obtener lo que
desea del ambiente: de afuera o de adentro de él? El poder puede provenir de afuera, de la investidura legal, de la
jerarquía organizacional, de la posición. Cuando el poder se ejerce en dependencia o como expresión exclusiva de la
jerarquía, el poder está alienado,
divorciado de la conciencia de la vida interior. Por el contrario, cuando la
fuente del poder, proviene de la
vida interior del individuo, este es un poder
expresado desde adentro hacia fuera, pleno de presencia o vida interior. Esa es
la diferencia entre los líderes cuyo poder
se expresa, al estilo maquiavélico, como una perversión del verdadero liderazgo, y los líderes con poder por presencia, vale decir,
líderes que expresan su energía libre y plenamente, con autenticidad, con
creatividad, con visión y con sentido de responsabilidad. Acertadamente lo
expresa Manuel Barroso: “Sin vida interior
el poder es
un arma mortal”.





Liderazgo y poder se implican recíprocamente. Liderazgo y poder están intrínsecamente relacionados. Uno no puede existir sin
el otro. El poder es el fundamento de cualquier forma de liderazgo. Sin poder
no hay liderazgo, pero el ejercicio del liderazgo que tienen como base un poder
alienado, es peligroso y destructivo; es la negación del liderazgo.





Podemos decir que el liderazgo es el canal a través del cual
el poder mejor se expresa. Cuando el
poder se expresa consciente del
impacto que éste es capaz de producir en otros, con verdadera delimitación de
los derechos y necesidades propias y de los demás; cuando el poder se expresa con clara conciencia
de su uso, como consecuencia de tener claridad de la propias necesidades y las
de los otros, y de estar orientado a la satisfacción de éstas, el poder, entonces, fluye como expresión
libre, plena y auténtica de la vida interior del líder, sin fachadas, ni
estereotipos, ni pretensiones ególatras y mezquinas, ni necesidad de demostrar
dominio o someter a otros, ni de ejercer control a ultranza. El poder, entonces, es energía –
combustible – para el liderazgo transformador.





Cuando el poder se expresa también con genuino
compromiso, con sensibilidad y empatía, con profundo respeto y honra hacia los
demás, el uso del poder conlleva a
ganar liderazgo y generar influencia
que redunda en el logro de objetivos compartidos. El poder, entonces, fluye como energía creativa que moviliza, con
enfoque y congruencia, todos los recursos internos (talentos, habilidades,
experiencias, emociones, conocimientos, etc.) para el logro de objetivos
comunes. El liderazgo se convierte
de esta manera en un vehículo para la contribución, el servicio, la acción
transformadora, el canal para el aporte a la satisfacción de las necesidades de
los demás y el cumplimiento de los objetivos organizacionales. El liderazgo
visto así, se define como el uso ético y responsable del poder, que se ejerce
con integridad, con respecto al otro y convicción a los propios valores
asumidos como principios de vida. El liderazgo,
entonces, como lo expresa Warren Bennis, “es el recto uso del poder”.


El esquema del mandamás no
basta para lograr que los trabajadores desarrollen compromiso, lealtad e
identificación con el trabajo y la organización. El esquema del tradicional
líder / gerente burócrata tampoco funciona. Hoy el líder necesita desarrollar
la capacidad para expresar y canalizar eficazmente su poder a través del ejercicio del liderazgo, lo cual implica la capacidad de facilitar y coadyuvar el
proceso de empoderamiento de la organización, a través del desarrollo de un liderazgo compartido, que promueva la
participación de otros actores de la misma en la toma de decisiones y la
resolución de problemas; y que propicie el fortalecimiento de una cultura que
estimule y promueva valores como la participación constructiva, la conciliación
de intereses comunes y la orientación a los resultados; y donde la ética, la
congruencia, el respeto al otro, la responsabilidad, la contribución y el
servicio sean modelados, reconocidos y recompensados.





Fuente: Degerencia