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EL C�RCULO DE LA INNOVACI�N
PETERS, TOM
Una de las obras m�s importantes de Tom Peters y la primera de una serie de trabajos en a�os posteriores sobre la innovaci�n como herramienta clave competitiva de la empresa.
En palabras de Peters, �stos son tiempos de incomparable peligro para aquellos que no se atrevan a agarrar el toro por los cuernos...y tiempos de incomparable oportunidad para quienes se atrevan a hacerlo.Este libro es el resultado de m�s de 400 seminarios impartidos en 22 pa�ses, durante 5 a�os:Peters ha examinado, refinado y reinventado sus puntos de vista sobre la innovaci�n.Y ahora lo pone por escrito, al alcance de los lectores de todo el mundo."Aprenderemos" a transformar a todo empleado en un empresario; a crear "oleadas de pasi�n" hacia nuestros productos y servicios; a utilizar el dise�o como herramienta competitiva tanto en los servicios como en la fabricaci�n; a crear y potenciar a�n m�s las marcas en los actuales mercados saturados; a tener en cuenta la fuerza de compra de las mujeres...
INDICE: Introducci�n. Las distancias se han acabado. La destrucci�n es sensacional. No se puede vivir sin una goma de borrar. Todos somos como Miguel Angel. Bienvenido a la revoluci�n de la corbata. Todo el valor viene de los servicios profesionales. El intermediario est� condenado. El sistema es la soluci�n. Crear oleadas de deseo. Tommy Hilfiger lo sabe. H�gase un entendido en talentos. Es un mundo de mujeres. Las cosas peque�as son �nicas. Amar a todos, servir a todos. Estamos aqu� para vivir la vida en alta voz. Ep�logo.
Una lectura obligatoria en materia de innovaci�n.El resumen sintetiza las ideas clave de una obra muy extensa y compleja de modo sencillo y ameno. Peter ofrece numerosas t�cnicas para desplegar el potencial innovador de la empresa en todos sus niveles.
Un libro y un resumen sencillamente magn�ficos.
* Tags: innovaci�n , Tom Peters , C�rculo de Innovacion , innovation , creatividad , empowermet , competitividad , mejora , clientes
* Fecha: 1997
* Formato: pdf
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LA AGENDA LO QUE TODA EMPRESA TIENE QUE HACER PARA DOMINAR EL MERCADO
LA AGENDA LO QUE TODA EMPRESA TIENE QUE HACER PARA DOMINAR EL MERCADO
HAMMER, MICHAEL
Hammer estudi� en el MIT Inform�tica, y al acabar se incorpor� al profesorado, pero en 1982 lo abandon� para estudiar el mundo real de los negocios. Nunca asisti� a clase en una Escuela de Negocios. Y al contemplar el mundo real observ� que la tecnolog�a de la informaci�n estaba asfaltando los viejos caminos de carros, olvidando las oportunidades que la tecnolog�a ofrec�a. Pero tuvo la suerte de encontrarse con unas pocas empresas que ve�an las cosas de forma diferente, �reinventando� los viejos caminos, en vez de asfaltarlos. No hab�a teor�a detr�s de esas innovaciones. Las empresas improvisaban, no segu�an un libro de texto. Hammer trabaj� para sintetizar la teor�a que estaba detr�s de esas experiencias, y su metodolog�a, para que otras empresas la copiasen. As� naci� la reingenier�a. Sus experiencias est�n recogidas en tres libros. Pero lo m�s importante que aprendi� aplicando la reingenier�a es que no hay una �nica teor�a, t�cnica o idea que consiga la salvaci�n y el �xito de las empresas. La idea central de �Reengineering the Corporation� era que pod�an conseguirse cambios espectaculares en la mejora de los rendimientos por medio de cambios radicales en los procesos. Y aunque Hammer nunca afirm� que la reingenier�a es lo que las empresas necesitaban para vencer a sus competidores, la popularidad del libro condujo a que muchas empresas considerasen a la reingenier�a como una panacea. Por eso se escribi� este libro. Las empresas que triunfan necesitan reingenier�a, pero tambi�n muchas otras cosas. El objetivo del libro es plantear nueve conceptos que explican c�mo las mejores empresas controlan el turbulento entorno en el que se mueven
JURAN sobre LA CALIDAD POR EL DISE�O
1.QU� PENSAR SOBRE LA PLANIFICACI�N DE LA CALIDAD
Hoy d�a un tercio de lo que hacemos consiste en rehacer el trabajo realizado anteriormente. Muchos problemas de calidad tienen su origen en la forma de planificar la calidad, y que �sta se hace por aficionados. La soluci�n es doble: (a) o ayudar a los aficionados con consultores, (b) o formarles para que sean profesionales, una soluci�n que se ha demostrado m�s eficaz que la primera
Hay dos conceptos de calidad: (a) las caracter�sticas que dan respuestas a las necesidades del cliente (que dan satisfacci�n a �ste, que hacen que el producto se venda�) y (b) la falta de defectos del producto (lo que reduce los gastos, el trabajo de rehacer el producto�)
Se puede hablar de calidad en peque�o y la calidad en grande. Hay diferencias seg�n los t�picos (en peque�o / en grande):
Productos (bienes fabricados/todos los productos, bienes y servicios)
Procesos (relacionados con la producci�n/cualquier tipo de proceso)
Sectores (fabricaci�n/todos los sectores, econ�micos o no)
La calidad es� (un problema tecnol�gico /un problema de empresa)
Clientes (los que compran los productos/todos los afectados)
Qu� se piensa sobre la calidad (se basa en la cultura de departamentos
funcionales /se basa en la Trilog�a Universal)
Los objetivos de la calidad se incluyen�(con los de la f�brica/en el plan
de la empresa)
Costes de la mala calidad (los asociados a los productos defectuosos /todos los que desaparecer�an si todo fuese perfecto)
La mejora se orienta� (al rendimiento de los departamentos/al rendimiento de toda la empresa)
La evaluaci�n de la calidad se basa� (en la coherencia con las especificaciones / en la responsabilidad de las necesidades del cliente)
La formaci�n de la calidad� (se concentra en el Departamento de Calidad / en toda la empresa)
La coordinaci�n la hace� (el gerente de calidad) / un comit� de altos directivos)
La planificaci�n de la calidad consiste en fijar objetivos de calidad, y el desarrollo de productos y procesos para alcanzarlos.
La Trilog�a Juran La gesti�n de la calidad consiste en planificar, controlar y mejorar. Estos 3 procesos se descomponen as�:
PLANIFICACI�N DE LA CALIDAD
Fijar los objetivos de calidad
Identificar los clientes
Determinar las necesidades de los clientes
Desarrollar las caracter�sticas que dan respuesta a estas necesidades
Desarrollar procesos que creen estas caracter�sticas
Establecer procesos de control
CONTROL DE LA CALIDAD
Evaluar el rendimiento actual de la calidad
Comparar el rendimiento alcanzado con los objetivos
Actuar sobre las diferencias
MEJORA DE LA CALIDAD
Crear la infraestructura para garantizar la mejora anual de la calidad
Identificar los proyectos de mejora
Crear un equipo de proyecto para cada uno de ellos
Ofrecer los recursos, la motivaci�n y la formaci�n para diagnosticar las causas, formular las soluciones, y controlar las ganancias
C�MO MEJORAR LA CALIDAD. La planificaci�n de la calidad la hacen aficionados: hay que profesionalizarlos
Se centra solo en la calidad en peque�o: cambiar a la calidad en grande
Se hace sin participar los afectados: pedir su participaci�n
Se emplean m�todos emp�ricos: adoptar m�todos sistem�ticos modernos
Los planes se trasladan a las operaciones sin probarlos: hacer pruebas
2. ESTABLECER METAS DE CALIDAD
S�lo se puede planificar tras fijar objetivos. Estos objetivos de calidad pueden ser t�cticos, establecidos a los niveles bajos de la estructura o estrat�gicos, se fijan en los niveles m�s altos, y forman parte de los planes de negocio que emplean estos t�rminos: visi�n (lo que se quiere conseguir, o se quiere ser); y pol�ticas, o criterios de actuaci�n (promocionar al personal interno, mejorar la calidad de los competidores).
�Son primero las metas y objetivos, o las necesidades? Un fin de los proveedores es establecer fuentes de ingreso, y un medio es conocer a los clientes y sus necesidades.. Pero las necesidades de los clientes son las metas de los proveedores. Para responder a la cuesti�n hab�a que preguntar: �desde el punto de vista de qui�n? Los autores creen que el establecimiento de las metas y objetivos es el primer paso de la planificaci�n. En el caso de los objetivos estrat�gicos de calidad, tienen su origen en los planes de negocio.
Bases para establecer los objetivos de calidad. Uno de ellos, la tecnolog�a, especialmente en los niveles m�s bajos de la jerarqu�a. Otro, el mercado, con proyectos como el lanzamiento de un nuevo producto junto con el benchmarking, ver qu� han conseguido los competidores. Un tercero es la historia.
La jerarqu�a y el despliegue de los objetivos de calidad. Los objetivos se presentan en forma de pir�mide, situ�ndose en el �pice los de mayor importancia, y dividi�ndose en objetivos secundarios, terciarios, etc... Por ejemplo, una l�nea a�rea tiene un objetivo de llegadas a tiempo. Lo descompone o despliega en proyectos como una pol�tica de retrasar las salidas, una organizaci�n nueva de las puertas de salida, la revisi�n de los procedimientos de los departamentos, el control del comportamiento de los empleados.
El efecto de la calidad �en grande�. Tradicionalmente (con la calidad �en peque�o�) las metas estrat�gicas se refer�an a temas tales como el precio pagado por los bienes y servicios adquiridos, la rapidez en el servicio al cliente, o la cantidad de rechazos y repasos. Hoy estos objetivos se han ampliado a asuntos como la reducci�n del tiempo de lanzamiento de un nuevo producto, la mejora de la calidad de las previsiones de ventas, o establecer equipos de trabajo con los proveedores.
Los recursos para la planificaci�n y la interferencia de la alta direcci�n. Estos recursos incluyen el esfuerzo necesario para establecer el sistema b�sico de metas estrat�gicas. Por otra parte, la alta direcci�n, al establecer objetivos estrat�gicos de calidad, reduce la autonom�a de las divisiones, porque suele reservarse la aprobaci�n de los objetivos de calidad de las divisiones, los planes para conseguir estos objetivos de calidad, y revisar el rendimiento de las divisiones en el tema de la calidad.
3. IDENTIFICAR LOS CLIENTES
Los clientes no son s�lo los que compran los productos, hay muchas m�s personas �impactadas�. Y la mayor�a de los �productos� no son �vendidos�, en el sentido literal del t�rmino: cartas, ...
EMPRESAS QUE SOBRESALEN
PRESENTACI�N DEL LIBRO
Jim Collins escribi�, en 1994, con Jerry Porras "Built to Last; Successful Habits of Visionary Companies" (Creadas para durar: h�bitos exitosos de las empresas visionarias"). Cinco millones de libros impresos. Hicimos un Resumen entonces (referencia 95.L.03). Se citaban empresas como American Express, Ford, General Electric, Hewlett-Packard y Walt Disney, que han prosperado a lo largo de m�ltiples ciclos de vida de los productos y m�ltiples directivos
Acaba de publicarse, recientemente, por los consultores de McKinsey, Richard Foster y Sarah Kaplan el libro "Creative Destruction" con el subt�tulo: "Por qu� las empresas creadas para durar est�n por debajo de las exigencias del mercado, y c�mo transformarlas". Citan a Kodak, DuPont, General Electric, y Ford, que figuran en la lista de Forbes desde 1917, pero s�lo dos (GE y Kodak) superan las medias financieras del sector.
�Debi�ramos resumir este libro antit�tico? No lo es tanto, en la opini�n de Lori Mirazita ("Harvard Management Update", marzo 2002). Pero al ver el segundo libro de Collins (que esta vez escribe s�lo), escogimos �ste. En �l se plantea una s�ntesis de ambas posiciones, que exige un concepto "hedgehog", un planteamiento "erizo", que es el resultado de responder a estas tres preguntas de forma muy profunda:
�Por qu� siente pasi�n su empresa? (es decir, cu�les son sus valores "nucleares")
�En qu� puede ser Vd. mejor en el mundo, fabric�ndolo o suministr�ndolo?
�Qu� es lo que impulsa su "motor econ�mico"?
Como dice Mirazita, "un liderazgo fuerte siempre crea una diferencia, pero tambi�n lo consigue una estrategia que mezcle los principios de la "destrucci�n creativa" (cambiar productos, procesos, modelos de empresa) cuando las condiciones econ�micas lo exigen, con las perspectivas de "crear para durar" (no cambiar la ideolog�a nuclear o b�sica).
El libro describe en detalle los comportamientos de las 11 empresas seleccionadas, y sus contrapartidas (la empresas �de la comparaci�n�, las llamamos), as� como los de 6 empresas que comenzaron el proceso a la �grandeza�, pero luego lo interrumpieron. Est� realizado el estudio con mucho rigor. Los ap�ndices (que ocupan 86 p�ginas) describen la metodolog�a del proyecto, y aportan numerosos datos cuantitativos y cualitativos.
Creemos haber acertado en la selecci�n del libro que, al final, compara los resultados de los dos (BtL, Creadas para durar, y BaG, De buenas a grandes)
Andr�s Fern�ndez Romero
UNA INTRODUCCI�N
El libro trata de dar respuesta a una pregunta: �c�mo pueden las empresas buenas, mediocres o malas lograr una grandeza duradera? �Son las empresas que desaf�an la ley de la gravedad y convierten una mediocridad a largo plazo en una superioridad? Y, de ser as�, �cu�les son las caracter�sticas distintivas universales que hacen que una empresa pase de buena a grande?
Empleando "benchmarking", Collins y un equipo de investigaci�n, identificaron un conjunto de empresas que dieron el salto a grandes resultados y los mantuvieron al menos, durante 15 a�os. En estos a�os, consiguieron una rentabilidad de las acciones 7 veces superior a la media de la bolsa, y m�s que dos veces los resultados de un �ndice compuesto por las empresas m�s grandes del mundo, incluyendo empresas como Coca-Cola, Intel, General Electric, y Merck.
El equipo contrast� estos resultados con los de una selecci�n de empresas que no tuvieron �xito dando el salto. Durante 5 a�os, se analizaron montones de datos y se estudiaron a fondo las 28 empresas incluidas en el estudio. Los resultados de estos estudios sorprender�n a muchos. Son �stos:
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MAPAS ESTRATEGICOS
Paul Smith, de Gray-Siracuse (piezas para motores de aviaci�n, y generadores de electricidad) tras aplicar el Balanced Scorecard (BSC, Cuadro de Mando Integral, o Equilibrado) y un mapa estrat�gico, comprob� que la gente en la primera l�nea del proceso de producci�n tiene las mayores oportunidades de aumentar la calidad, reducir el tiempo desde la idea del producto hasta su entrega al cliente, y tambi�n el tiempo dedicado a arreglar el trabajo mal hecho.
Un ejemplo de c�mo las empresas pueden crear valor atendiendo a sus activos intangibles: capital humano, bases de datos y sistemas de informaci�n, procesos que consiguen alta calidad, relaciones con los clientes, capacidades de innovaci�n y cultura. Un ejemplo de su importancia es que los activos intangibles, los que no se miden por los instrumentos financieros de la empresa, suponen un 75% del valor de mercado de las empresas (un crecimiento del 38% al 75% desde 1982 al 2002).
II. MAPAS ESTRATEGICOS
La estrategia de una organizaci�n describe c�mo trata de crear valor para sus accionistas, sus clientes y los ciudadanos en general. Los autores han trabajado en m�s de 300 organizaciones en los �ltimos 12 a�os implantando el BSC. Es un sistema de medida que debe centrarse sobre todo en la estrategia: hay que medir los par�metros cr�ticos que representan la estrategia para crear valor a largo plazo.
No todas las empresas tienen la misma idea de la estrategia (para unos, planes financieros; productos y servicios, clientes, recursos humanos, procesos, para otros). Son puntos de vista unidimensionales, pocos tienen una visi�n hol�stica de su organizaci�n. Ni siquiera el enfoque de Michael Porter, basado en el posicionamiento para alcanzar la ventaja competitiva da una visi�n representativa de la estrategia. Ni los grandes directivos, como Lou Gestner, Jack Welch o Larry Bossidy.
Sin una visi�n comprensiva de la estrategia no se puede comunicar a los empleados. Pero en su libro The Strategy Focused Organization escribieron los autores: "en el 70% de los casos el problema no es una mala estrategia, es una mala ejecuci�n�. Las empresas que usan el BSC, sin embargo, implantan sus estrategias de forma eficaz y con rapidez. Lo que demuestra el principio que subyace en el BSC: "si no puedes medir, no puedes gestionar".
Describa su estrategia
El gran estratega militar del siglo XIX Carl von Clausewitz escribi�: "La primera tarea de cualquier teor�a es...
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LA MENTE DEL CLIENTE - THE MIND OF THE CUSTOMER
UNA PAR�BOLA DE PHILIP A. COOPER Y LESLIE AGNELLO-DEAN
�C�MO TRATAR�A VD. A SU �LTIMO CLIENTE?
Un chico repart�a el peri�dico The City Sun toda la semana a 100 direcciones, antes de ir a la escuela. Estaba feliz, ganaba dinero, se iba a comprar una bici. Pero un d�a se encontr� al amanecer en la puerta de su casa, no el mont�n diario de peri�dicos que llegaban a la cintura, sino s�lo un peri�dico con una nota del Jefe de Distribuci�n que dec�a que la ruta se le hab�a asignado a otro repartidor por las quejas recibidas de los clientes. Pero se le dej� s�lo un cliente, que no se hab�a quejado. �Se podr�a comprar la bicicleta? �Qu� dir�an los otros repartidores? �Qu� les hab�a hecho a los clientes? Desesperado, cogi� su bici vieja y se fue a entregar el �nico peri�dico al �nico cliente.Como era muy temprano, y hab�a mucha humedad, entr� en casa y meti� el peri�dico en una bolsa de pl�stico para que no se mojase, y lo puso en su mochila. Distribuci�n s�lo entregaba bolsas de pl�stico cuando llov�a mucho. Cuando lleg� a la casa del abonado, en vez de tirar el peri�dico al jard�n, como siempre, lo dej� en la misma puerta de la casa. Hab�a luz en la casa, y esper� a que abriesen para ver que recog�an el peri�dico. A los dos minutos sali� un hombre vestido ya para ir al trabajo, y el chico vio c�mo sonre�a, porque no ten�a que salir a la calle en la fr�a ma�ana y c�mo asent�a al ver el peri�dico en el pl�stico. El chico se sinti� mejor. Parec�a un cliente complacido que no llamar�a para quejarse.El chico pens�: �por qu� parec�a tan contento? �No hab�a m�s peri�dicos? Si, hab�a otro matutino. �Le parec�a bien el precio? El precio era el mismo del otro peri�dico. �Le gustaban los art�culos de ese peri�dico? Podr�a ser. No, pens� el muchacho, tiene que ser algo que yo hago. Decidi� saber qu� era, quiso hablar por la noche con la familia. Pensando, se dio cuenta que hab�a trabajado bien, hab�a hecho el reparto en un tiempo record, los peri�dicos los echaba cerca de las puertas, pero nadie parec�a valorarlo. Se dio cuenta entonces de que s�lo hab�a pensado en c�mo vender y repartir los peri�dicos, pero nunca en por qu� sus clientes compraban sus peri�dicos.Fue a las 7 de la tarde a la casa, le abri� la due�a que, sorprendida, le pregunt� si hab�a olvidado pagar el peri�dico, el chico dijo que no, que quer�a ver a su marido. Cuando lleg�, �l le pregunt� por qu� estaba contento con el servicio y �ste le dijo: �Me gusta recibirlo temprano y leerlo antes de ir al trabajo; que me lo dejes en la puerta y no tirado en el c�sped�. Tambi�n le dijo que le gustar�a leer el peri�dico de 6.30 a 7.00, ya que entraba a trabajar a las 8. El chico pidi� hablar con su esposa para preguntarle lo mismo. Dijo que le gustaba recibirlo tan temprano por los cupones que ven�an en el peri�dico y que recorta su madre que vive con ellos.Satisfecho de saber lo que complac�a a sus clientes, pens� que era bueno saber qu� pensaban los antiguos. Uno le dijo que hab�a estado pensando en contratarle para su ferreter�a, parec�a gustarle trabajar y se ocupaba de cobrar a tiempo, y que le pagar�a m�s de lo que cobraba con el reparto, para hacer un trabajo de revisi�n de art�culos, de preparar facturas� y que revisar�a su trabajo para no cometer errores. Pero el chico pens� que este trabajo �back office� no le permitir�a contactar con los clientes. Adem�s, en la ruta, nadie le supervisaba. Rechaz� el trabajo.Pero un d�a se qued� dormido. Una tormenta durante la noche hab�a cortado el fluido el�ctrico, y los despertadores de la casa no hab�an funcionado. Cuando fue a llevar el peri�dico ya se hab�a marchado a trabajar el matrimonio. Fue a la escuela, y al volver su madre le dijo que le hab�a llamado su �nico cliente. Le llam� para preguntar qu� hab�a pasado, y el chico dijo que se hab�a dormido. El cliente le dio las gracias por su respuesta directa y no haber utilizado excusas. El chico pens� que hab�a asumido su responsabilidad y no hab�a culpado a nadie.Quiso hacer algo m�s por su cliente. Este atend�a a una...
DANIEL GOLEMAN: �QU� ES LO QUE HACE UN LIDER?
Todos conocemos a un directivo muy inteligente y preparado que fracas� al ser promovido a una posici�n de liderazgo, y a alguno con s�lidas, pero no extraordinarias, capacidades intelectuales y destrezas t�cnicas que fu� nombrado para un puesto similar y tuvo �xito. Por ello se piensa que ser l�der es m�s un arte que una ciencia, y que diferentes situaciones requieren distintos tipos de l�deres.
Para el autor, los l�deres m�s eficaces tienen una caracter�stica com�n, todos tienen una alta inteligencia emocional. No es que no sean importantes el coeficiente de inteligencia, o las destrezas t�cnicas: son el umbral, el requisito de entrada para la posiciones directivas. Pero la inteligencia emocional es el �sine qua non� del liderazgo.
Durante el a�o pasado, Goleman y sus colegas han estudiado c�mo opera la inteligencia emocional en el trabajo, y su relaci�n con los resultados, especialmente en los l�deres. El art�culo trata de explicar c�mo saber si alguien tiene inteligencia emocional.
La evaluaci�n de la inteligencia emocional
La mayor�a de las grandes empresas han empleado a psic�logos expertos en desarrollar �modelos de competencia� para identificar, formar y promocionar a probables estrellas en el firmamento del liderazgo. Goleman analiz� estos modelos en 188 empresas (inclu�das Lucent Technologies, British Airways, y Credit Suisse).
Goleman agrup� las capacidades en tres categor�as: destrezas puramente t�cnicas (contabilidad, planificaci�n), capacidades cognitivas (razonamiento anal�tico) y competencias que demuestran la inteligencia emocional (como la capacidad de trabajar con otros y la eficacia en la gesti�n del cambio).
Para crear algunos modelos de competencias, unos psic�logos entrevistaron a altos directivos para ver qu� capacidades caracterizaban a los l�deres m�s destacados.
Otros utilizaron criterios objetivos, tales como la rentabilidad de una divisi�n, para diferenciar a los ejecutivos �estrella� de los que est�n en la media. Estos ejecutivos son entrevistados en profundidad. El resultado es una lista de ingredientes para ser un l�der altamente efectivo. Las listas oscilan entre 7 y 15 elementos, e incluyen alguno como iniciativa o visi�n estrat�gica.
Cuando Goleman analiz� estos datos, observ� que destrezas cognitivas, como un pensamiento amplio, o una visi�n a largo plazo, eran particularmente importantes. Pero cuando calcul� el ratio entre destrezas t�cnicas, coeficiente de inteligencia e inteligencia emocional, �ste result� ser dos veces m�s importante que los otros elementos para los trabajos a todos los niveles. Y que jugaba un papel creciente en los...
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AHORA M�S QUE NUNCA UNA BUENA ESTRATEGIA PUEDE SER LA DIFERENCIA ENTRE SORBREVIVIR O DESAPARECER COMO EMPRESA
37 p�gs. Toda empresa tiene una estrategia competitiva expl�cita o impl�cita. La importancia de la planificaci�n estrat�gica radica en que permite la formulaci�n expl�cita de la estrategia, Las t�cnicas q...
29 p�gs. - Autor: ANSOFF, H. IGOR
- Fecha: 1965
22 p�gs. Si a m� me preguntan cu�l es el libro m�s interesante publicado durante la �ltima d�cada sobre gesti�n empresarial, responder�a sin la m�s m�nima duda: �Compitiendo por el futuro&rd...
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- Autor: HAMEL, GARY
- Fecha: 2000
19 p�gs. - Autor: MOSS KANTER, ROSABETH ET AL.
- Fecha: 2001
7 p�gs. El �xito en el mercado depende de los movimientos estrat�gicos que se realicen, como un campo de batalla. Existen 14 reglas que deben seguirse: 6 de ataque y 8 de defensa. En movimientos estrat�gicos, el autor ilustra estas estra...
26 p�gs. - Autor: BRUNKEN, INGMAR P.
- Fecha: 2005
14 p�gs. - Autor: ROBERT, MICHAEL
- Fecha: 2006
21 p�gs. Gestionar en los 90 es gestionar el cambio r�pido. (Para las empresas alemanas: La creciente globalizaci�n, la competencia intensiva, los mayores precios de las materias primas, los ciclos de vida m�s cortos, dificultades de cubrir los costes de I +...
- Autor: HAHN, DIETER
- Fecha: 1991
5 p�gs. - Autor: CAMPBELL, ANDREW
- Fecha: 1991
3 p�gs.
- Autor: PORTER, MICHAEL E
- Fecha: 1996
11 p�gs. Es dificil demostrar el �xito o el fracaso de la estrategia corporativa. En la mayor�a de loscasos se compara el valor de las acciones antes y despu�s de la transacci�n. Pero los efectosde la fusi�n y de la cotizaci�n de las acciones se mueven en dim...
- Autor: PORTER, MICHAEL E. E.
- Fecha: 1987
10 p�gs. - Autor: ROBERT, MICHAEL
- Fecha: 1993
14 p�gs. La conocida emisora inglesa de televisi�n Thames Television, en su serie TheBusiness of Excellence (El negocio de la excelencia) transmiti� una MesaRedonda con Michael Porter y un grupo de ejecutivos brit�nicos...
- Autor: PORTER, MICHAEL E
- Fecha: 1987
7 p�gs. �Creative Strategic Leverage� es un magn�fico libro que ha sido seleccionado por la �Planning Review� como uno de los mejores libros del a�o. Su autor, Milind Lele, es Director General de la empresa de Chicago SLC Consultants, y profesor de la Gradua...
- Autor: LELE, MILIND M.
- Fecha: 1992
26 p�gs.
UNA TEOR�A SOBRE EL COMPORTAMIENTO EN LA EMPRESA
UNA TEOR�A
SOBRE EL COMPORTAMIENTO DE LA EMPRESA
A Behavioral Theory of the Firm
Richard M. Cyert y James G. March
Los autores hacen una serie de reflexiones sobre c�mo las empresas toman decisiones, que es una base para elaborar una teor�a sobre la toma de decisiones en la empresa, suplementando el estudio de los factores del mercado con el examen de las operaciones internas de la empresa (estructura, fijaci�n de objetivos, formaci�n de expectativas, e implantaci�n de las decisiones).
La investigaci�n de los autores se basa en 4 compromisos:
Centrarse en pocas decisiones (por ejemplo, sobre precios y producci�n)
Desarrollar modelos de empresa basados en sus procesos
Enlazar en la medida de lo posible los modelos de empresa con observaciones emp�ricas
Desarrollar una teor�a general, m�s all� de las empresas estudiadas
ANTECEDENTES DE LA TEOR�A DEL COMPORTAMIENTO
DE LA EMPRESA
Consenso actual sobre la teor�a de la empresa. Hay tres desacuerdos sobre la teor�a de la empresa: sobre cu�l es esa teor�a, hasta qu� punto es deficiente, y cu�les son los m�todos adecuados para mejorarla. Pero muchos economistas estar�n de acuerdo en lo siguiente:
Suponiendo que la empresa opera en un mercado perfectamente competitivo, la teor�a generalmente aceptada afirma que el objetivo de la empresa el hacer m�ximo el ingreso neto frente a unos precios dados y una funci�n de producci�n determinada tecnol�gicamente. Esta maximizaci�n se cumple determinando el �mix� �ptimo de productos y de factores, que es la posici�n de equilibrio.
Esta teor�a se ha extendido tambi�n para incluir a imperfectos mercados de factores, o imperfectos mercados de productos, en relaci�n con la teor�a de la competencia monopol�stica y la teor�a del oligopolio.
Esta teor�a b�sica se considera deficiente. Primero, porque las hip�tesis motivacionales y cognitivas no parecen realistas:
La maximizaci�n del beneficio o es un objetivo entre otros, o no es un objetivo (hip�tesis motivacional)
La hip�tesis cognitiva, la hip�tesis cl�sica de la certidumbre y su equivalente moderno (el conocimiento de la probabilidad de distribuci�n de los acontecimientos futuros) se ha puesto en duda.
Segundo, esta teor�a tiene poco que ver con las empresas actuales: no habla de una organizaci�n compleja, ni del control, ni de los procedimientos operativos standard, ni de presupuestos, ni de mandos medios.
Retos a la propuesta motivacional de la maximizaci�n del beneficio. Primero, hay que preguntarse: �es el beneficio el �nico objetivo de las empresas? Los empresarios tienen otros objetivos personales. Adem�s, seg�n Papandreou, los objetivos de la organizaci�n surgen de la interacci�n entre sus participantes, lo que produce una �funci�n de preferencia general�. Como alternativa a este enfoque est� el enfoque del �summum bonus�. Por ejemplo, para Rothschild el primer motor del empresario es la supervivencia a largo plazo, o para Baumol, para el que la empresa trata de hacer de hacer m�ximas las ventas, ligadas a una restricci�n del beneficio.
Segundo, no se cuestiona la importancia del beneficio, pero s� la hip�tesis de su maximizaci�n. Gordon, Simon y Margoli proponen que se cambie por beneficios satisfactorios, no m�ximos, que pueden cambiar con el tiempo.
Retos a la propuesta cognitiva del conocimiento perfecto. Es inoportuno imponer un conocimiento perfecto en la teor�a de la empresa, e introducir c�lculos de valor esperado en el caso de riesgos resuelve s�lo parte de los problemas. Simon y otros afirman que la informaci�n no se tiene, hay que obtenerla; que las alternativas se presentan de forma secuencial, y que el orden en que se investigue el entorno determina las decisiones a tomar.
Retos al concepto convencional de empresa. Se ha especulado mucho sobre la importancia del tama�o en las organizaciones grandes. Marshall habla del impacto del tama�o en la reducci�n de costes y el rendimiento de la organizaci�n, sin tener en cuenta otros aspectos de car�cter organizativo. Se observan algunos temas que ofrecen dificultades:
Se ha criticado el no considerar a la empresa como una organizaci�n. Papandreu la ve como un sistema cooperativo, cuyas tareas ejecutivas se cumplen por un �coordinador en el �pice� para alcanzar los fines organizativos asignando racionalmente los recursos. Ello supone una planificaci�n sustantiva (el presupuesto), una planificaci�n de procedimientos (el sistema de comunicaci�n y autoridad) y la ejecuci�n de ambos planes.
Se ha criticado la forma en que se representa el proceso de toma de decisiones, Se se�ala que las empresas no igualan el ingreso marginal al coste marginal al decidir la producci�n o el precio sino que siguen otras �reglas del dedo�. Por ejemplo, en USA y Gran Breta�a, el precio se fija en funci�n de los costes totales y la rotaci�n de los inventarios es lo que determina el nivel de producci�n.
Gordon defiende que hay sustanciales diferencias entre los procesos de toma de decisiones de las empresas, y los procesos de toma de decisiones en la teor�a de la empresa con estos comentarios:
La teor�a debiera reflejar la forma en que los costes se emplean en la realidad de la empresa
El tratamiento de la incertidumbre es considerablemente diferente del que se usa en la pr�ctica
Hay una discrepancia cr�tica entre el tiempo te�rico y el tiempo real
El ejecutivo de la empresa s�lo se ocupa de un subconjunto de variables de decisi�n de las que se especifican en la teor�a.
En defensa de la ortodoxia. Los partidarios de la teor�a se defienden. El m�s destacado es Milton Friedman, que dice que la funci�n de la teor�a econ�mica es formular proposiciones con las que se pueda analizar el mundo y no la de reproducirlo.
Un segundo campo de defensa tiene dos l�neas. En la primera se defiende, como hace Machlup, que los costes y los ingresos son subjetivos, es decir, percibidos por los que tienen que tienen que explicar sus decisiones. Una segunda l�nea trata de demostrar que emp�ricamente las hip�tesis de la teor�a son v�lidas. Por ejemplo, Earley dice que las t�cnicas contables modernas, como el �direct costing� permiten que los directivos se comporten como se�ala la teor�a de la empresa.
El tercer m�todo general de defensa de la teor�a convencional puede llamarse...
COMO PREPARARSE ANTE LAS CRISIS FINANCIERAS
COMO PREPARARSE ANTE LAS CRISIS FINANCIERAS
Dominic Barton, Roberto Newell y Gregory Wilson
The McKinsey Quarterly Journal, 2002, n� 2
En los dos �ltimos decenios la globalizaci�n ha transformado los mercados financieros cerrados y bajo control estatal en mercados libres, abiertos a los inversores extranjeros. As�, las empresas han podido reducir sus costes financieros y los inversores obtener mayor beneficio en relaci�n con el riesgo asumido.
Como contrapartida, los mercados de capitales, liberados de todo obst�culo, han tenido con frecuencia tormentas econ�micas, en especial en los pa�ses emergentes.: m�s de 60 crisis financieras, vez y media m�s que en los a�os 80.
Ah� est�n los ejemplos de la Argentina el a�o pasado; de Turqu�a, con la quiebra de uno de sus bancos m�s grandes; o en Suecia, donde la crisis inmobiliaria hizo entrar en n�meros rojos a los bancos y deterior� la cotizaci�n de la corona sueca.
Las empresas, sin embargo, no parecen estar inclinadas a protegerse de estas crisis, pese a que existen muchas precauciones que los directivos pueden adoptar:
la supervisi�n de los indicadores de peligro potencial
la maximizaci�n de la liquidez
la reestructuraci�n de la deuda
Pueden incluso ir m�s lejos
trabajando en el an�lisis de escenarios
poniendo a punto medios de gesti�n de la crisis.
En estos mercados de capitales sin fronteras, en los que la informaci�n y el dinero siguen movimientos tan bruscos como vers�tiles, los directivos solo pueden contar con ellos mismos para superar la pr�xima crisis.
Stanley Fischer, del FMI, dijo una vez: �El FMI hab�a previsto, en privado, 15 de las 6 �ltimas crisis. Si hubi�semos publicado nuestras predicciones, hubieran producido numerosos desastres�. Por ello, los directivos no pueden contar con las predicciones del FMI sin las Comisiones Oficiales de Valores.
ANALIZAR LAS SE�ALES ANTICIPADAS DE ALARMA
Pero, por el contrario, es posible identificar signos de alarma, por poco tiempo que se dedique a analizarlos. Los observadores se centran en variables macroecon�micas, como las tasas de cambio, o los d�ficit fiscales. No es que no tengan importancia, pero son los �ltimos que se conocen, cuando ya se est� al borde de la crisis. Es en la econom�a a pie de tierra y en el sistema bancario donde se desarrollan las ra�ces del mal, y donde hay que buscar los primeros signos. Existen indicadores clave:
LOS INDICADORES CLAVE A VIGILAR
La destrucci�n de valor por el sector privado
En todas las crisis, el rendimiento total del capital invertido ha sido inferior al coste medio ponderado del capital, varios a�os antes de estallar la crisis.
El ratio de cobertura de los intereses
LA ERA DE LA SINRAZ�N: GU�A DETALLADA DE LECTURA
EL CAMBIO
EL ARGUMENTO
� "Si el cambio tiene que producirse, que sea gradual, continuo": he aqu� el pretexto de los tradicionalistas de todas la �pocas (as� nadie cambia mucho, piensa el esc�ptico). El cambio continuo es un cambio confortable.
� Las circunstancias que hacen poco confortable mantener el status quo:
- las guerras
- la tecnolog�a
- la demograf�a
- el cambio en los valores
- la econom�a
� Los que conocen por qu� se producen los cambios, pierden menos tiempo en protegerse a s� mismos y en luchar con lo inevitable
� Los que se dan cuenta de a d�nde se dirigen los cambios, pueden aprovecharse mejor de ellos
� Los que aceptan los cambios y los utilizan, no se enfrentan a ellos
� Estamos entrando en la "era de la sinraz�n" en la que
- el futuro ser� hecho por y para nosotros
- la �nica predicci�n segura es que no habr� predicciones seguras
- se pensar� en lo probable y se har� lo irrazonable
- la demograf�a
Las tres hip�tesis del libro:
1. Los cambios en nuestra �poca son discontinuos
2. Son los cambios peque�os en el modo de trabajar los que m�s afectar�n a nuestras vidas
3. El cambio discontinuo requiere un pensamiento discontinuo y revolucionario.
� El cambio ya no es lo que era. Ejemplos del vocablo "cambio":
- El cambio es parte de la vida. Nombre universal
- Ha habido un cambio en los acuerdos. Nombre particular
- Cuenta el cambio. Nombre metaf�sico
- Cambia esta rueda. Verbo transitivo
- �D�nde cambian los enlaces de tren?. Verbo metaf�sico
- Es una aguda agente de cambio. Adjetivo
- Cambio lo mismo significa "progreso" que "inconsecuencia"
� El cambio incremental se ha transformado en cambio discontinuo, lo que en matem�ticas se llama "la teor�a de la cat�strofe" (curvas que evolucionan de forma inesperada). Pero la discontinuidad no es una cat�strofe; es la �nica forma de descubrir caminos inesperados de ver las cosas de forma diferente.
� Los indios peruanos, al ver las velas de los barcos espa�oles, cosa totalmente desconocida, creyeron que era un fen�meno meteorol�gico y continuaron con sus tareas.
Historia que le gusta al autor:
� La rana, en un agua fr�a que se calienta gradualmente, no salta, hasta ser hervida viva. Es tan confortable con el continuismo, que no se da cuenta de que le har�a falta un cambio en el comportamiento.
Historia que no le gusta al autor:
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LIDERAZGO CREATIVO DESTREZAS QUE IMPULSAN EL CAMBIO
CREATIVE LEADERSHIP
Skills That Drive Change
Gerard J. Puccio, Mary C. Murdock, Marie Mance
Sage, 2007
La primera responsabilidad del l�der es definir la realidad. La �ltima es decir "gracias". Entre ellas, el l�der es un servidor (Max De Pree, Leadership is an Art, 1989)
El libro trata del pensamiento creativo como una competencia b�sica del liderazgo, y por ello contiene muchas estrategias probadas de creatividad, y principios y enfoques para desarrollar esta competencia. Son 5 las bases en las que se apoya el libro:
1.La creatividad es un proceso que conduce al cambio, sin ella no se logra
2.Los l�deres ayudan a los individuos y las organizaciones a que crezcan facilitando de forma deliberada el cambio productivo
3.Como los l�deres dirigen el cambio, la creatividad es una competencia b�sica del liderazgo
4.Se puede ense�ar a que la habilidad de pensar creativamente por un individuo pueda facilitar el pensamiento creativo en otros
5.Cuando los individuos desarrollan su pensamiento creativo y dominan los factores que promueven la creatividad, impactan positivamente en la eficacia de su liderazgo.
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CULTIVANDO LAS COMUNIDADES DE PR�CTICA
Una gu�a para la gesti�n del conocimiento CULTIVATING COMMUNITIES OF PRACTICE A Guide to Managing Knowledge Etienne Wenger, Richard McDermott, William M. Snyder HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, 2002
Los autores llevan m�s de una d�cada trabajando sobre las comunidades de pr�cticas. Etienne particip� en la investigaci�n original en el Institute for Research on Learning, y en el comienzo de las Comunidades de Pr�cticas (*) en Xerox y National Semiconductor; Richard trabaj�, entre otras empresas, en Shell y Hewlett Packard; Bill en Colgate-Palmolive, McKinsey & Company, y el gobierno federal.
La aceptaci�n de las comunidades de pr�cticas se debe, sobre todo, a la evoluci�n seguida por el �knowledge management� (la Gesti�n del Conocimiento). La gesti�n del conocimiento ha tenido una evoluci�n notable:
� primero se basaba en la tecnolog�a
� despu�s deriv� a temas de comportamiento, cultura y conocimiento t�cito
� ahora se est� descubriendo que las comunidades de pr�cticas son un modo pr�ctico de organizar la tarea de gestionar el conocimiento.
Las comunidades de pr�cticas ofrecen una infraestructura organizativa concreta para realizar el sue�o de la �learning organization� (la organizaci�n que aprende). Cada vez se crean en m�s organizaciones, que basan la gesti�n del conocimiento en las comunidades de pr�cticas: Microsoft, Hallmark Cards, Procter & Gamble, Johnson & Johnson, Banco Mundial, Daimler Chrysler, agencias federales, servicios militares, centros de ense�anza, ONG's y asociaciones ciudadanas.
1. VALOR PARA LAS ORGANIZACIONES DE LAS COMUNIDADES DE PR�CTICAS
Cuando la competencia japonesa estuvo a punto de echar del mercado a Chrysler Corporation, nadie sospechaba que la recuperaci�n de la empresa (ahora integrada en Daimler Chrysler) depender�a de un sistema innovador de gesti�n del conocimiento basado en las comunidades de pr�ctica.
Mientras los competidores tardaban tres a�os en lanzar al mercado un producto, Chrysler tardaba cinco. Se busc� una reducci�n dr�stica de estos plazos. Para ello, se pas� de una estructura funcional (dise�o, ingenier�a, fabricaci�n, ventas) a unas "unidades de veh�culos" (coches grandes, peque�os, camiones, furgonetas, todo-terrenos) con estructuras cruzadas, y orientadas al producto.
Entonces, para facilitar la comunicaci�n entre estas unidades, comenzaron a reunirse informalmente los antiguos colegas de las unidades funcionales. Surgieron los Tech Clubs. En 1996, se inici� la creaci�n de un Engineering Book of Knowledge (EBoK), una base de datos para reunir la informaci�n relevante que los ingenieros necesitaban para sus tareas, incluyendo los standards fijados, las mejores pr�cticas, las lecciones aprendidas, y las especificaciones de los proveedores.
(*) ver Res�menes de art�culos de abril 2003 y abril 2000.
Las empresas en vanguardia en la "econom�a del conocimiento" est�n teniendo �xito bas�ndose en las comunidades de pr�cticas, se llamen como se llamen:
� El Banco Mundial responde a su visi�n de luchar contra la pobreza, tanto con el conocimiento, como con dinero, apoy�ndose en comunidades de pr�cticas formadas por empleados, clientes y socios externos.
� Shell Oil se basa en las comunidad de pr�cticas para preservar su excelencia t�cnica en sus m�ltiples unidades de negocio, regiones geogr�ficas, y equipos de proyecto.
� McKinsey & Company cuenta con las comunidades de pr�ctica para mantener su experiencia mundial de primera en temas importantes para clientes que cada vez est�n m�s preparados y m�s exigentes.
�Qu� es una comunidad de pr�cticas?
Son grupos de personas que comparten una preocupaci�n, un conjunto de problemas, una pasi�n por un tema, y que profundizan en su conocimiento y habilidades en estas �reas, interactuando, y de forma continuada
� No se re�nen necesariamente todos los d�as.
� Invierten tiempo juntos y comparten informaciones, impresiones y consejos.
� Se ayudan unos a otros a resolver problemas.
� Discuten sus situaciones, sus aspiraciones y sus necesidades.
� Sopesan temas comunes, exploran ideas, act�an como consejos s�lidos.
� Pueden crear herramientas, normas, dise�os gen�ricos, manuales y otros documentos
� Desarrollan relaciones personales y formas de interactuar.
� Pueden desarrollar un sentido com�n de identidad...Se transforman en una comunidad de pr�cticas.
Una clave del �xito en la econom�a global
Las comunidades de pr�cticas no son una nueva idea. Lo que es nuevo es la necesidad de las empresas de ser m�s sistem�ticas sobre la gesti�n del conocimiento. Las empresas necesitan saber lo que el conocimiento tiene de ventaja competitiva, por qu� es un activo importante. Entre otras cosas porque la vida media del conocimiento cada vez es m�s corta, por lo que sin comunidades centradas en �reas de conocimiento cr�ticas es dif�cil mantener el r�pido ritmo de cambio.
El cambio, desde el punto de vista interno, hace que las empresas se desagreguen en unidades m�s peque�as; desde el externo, que traten de hacer alianzas con otras organizaciones. Adem�s, los mercados del conocimiento se est�n globalizando.
Adem�s, las empresas ya no est�n compitiendo por la cuota de mercado, sino que tambi�n compiten por el talento y por la gente con capacidades y destrezas para generar y poner en marcha ideas innovadoras. En algunos sectores, contratar, desarrollar y retener el talento es un reto mayor que el de competir en los mercados. Hace falta entonces desarrollar una estrategia del conocimiento aliada con la estrategia del negocio y �sta depende de las comunidades de pr�ctica, como han comprendido Amoco y la Marina de los Estados Unidos.
La naturaleza del conocimiento: un reto de la direcci�n
Recientemente, las nuevas tecnolog�as de la informaci�n han inspirado sue�os de incorporar todos los conocimientos de una organizaci�n en bases de datos que la hagan accesibles a todos los empleados. Los primeros intentos de la gesti�n del conocimiento se han centrado en......
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EL MANUAL DEL VISIONARIO
Nueve paradojas que conformar�n
el futuro de la empresa
(The Visionary�s Handbook
Nine Paradoxes That Will Shape the Future of Your Business)
Watts Wacker y Jim Taylor
Harper Business, 2000
Excelente libro, el escrito por Watts Wacker (un futur�logo) y Jim Taylor (un consultor), con el apoyo en la redacci�n de Howard Means (un novelista y editor). Excelente para leer por los que piensan en el futuro, pero est�n instalados en el presente, sin ser atrapados por �l. Escribieron tambi�n "The 500-Year Delta", donde calificaron de Era de la Incertidumbre la que estamos viviendo.
El libro plantea nueve paradojas, empezando por la que afirma que "como las vida no ha sido nunca tan f�cil, nunca ha sido tan dif�cil". Estas son las 9 paradojas:
1. LA PARADOJA DEL VISIONARIOCuanto m�s cerca su visi�n logre una probable verdad, m�s estar� describiendo el momento presente. Del mismo modo, cuanto m�s seguro est� de sus futuros resultados, m�s probablemente estar� equivocado
2. LA PARADOJA DEL VALOREl valor de cualquier producto es inseparable de la percepci�n de su valor por el comprador. En lugar de un valor intr�nseco, �nicamente hay un valor relativo: los productos que fabrica una empresa tienen poco que ver con el contenido f�sico de la oferta
3. LA PARADOJA DEL TAMA�OCuanto mayor sea, m�s peque�o necesita ser
4. LA PARADOJA DEL TIEMPOPara tener �xito a corto plazo, hay que pensar en el largo plazo. Cuanto m�s grande sea su visi�n, y mayor el intervalo de tiempo en el que prediga sus resultados, mayor ser� el riesgo de que sea incapaz de tomar las medidas necesarias a corto plazo para alcanzar los objetivos a largo plazo. La tensi�n entre el corto y el largo plazo nunca ha sido m�s dura.
5. LA PARADOJA DE LA COMPETENCIASu mayor competidor es su propia visi�n del futuro; la competencia llega de todas partes al mismo tiempo
6. LA PARADOJA DE LA ACCI�N
Vd. ha conseguido lo que no esperaba conseguir; nada se vuelve tan exactamente como se ha supuesto. Tiene que actuar de forma intuitiva, pero estar al mismo tiempo dispuesto a tomar decisivas acciones contra-intuitivas.
7. LA PARADOJA DEL LIDERAZGO
Para ponerse al frente, tiene que estar dentro. En un mundo por su propia naturaleza incoherente, la coherencia no ya es la virtud que tuvieron nuestros l�deres.
8. LA PARADOJA DEL OCIO
El juego y el ocio son trabajos duros; la diversi�n y el trabajo est�n totalmente entremezclados y no se pueden distinguir
9. LA PARADOJA DE LA REALIDAD
Cada persona en el planeta Tierra tiene el potencial de poder conectarse con cualquier otra persona, y cada uno de nosotros vivimos en un mundo propio, y es el segmento de uno solo. A medida que las relaciones y enlaces son m�s fuertes, nuestro individualismo se hace tambi�n m�s fuerte
En s�ntesis, un libro para leer con calma y reflexionar, en profundidad, y en equipo.
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FIDELIZACI�N DE CLIENTES
La satisfacci�n del cliente no vale nada, La fidelidad del cliente no tiene precio CUSTOMER SATISFACTION IS WORTHLESS CUSTOMER LOYALTY IS PRICELESS Jeffrey Gitomer Bard Press, 1998
Sorprendente, el libro de Jeffrey Gitomer. Escrito en el estilo de Tom Peters, con p�ginas escritas con 10/20 l�neas, con letras enormes. Es un libro que �grita�.
Es un libro que hemos resumido por estas razones:
- defiende una tesis hoy generalmente aceptada: lo que importa es la fidelidad/lealtad del cliente, no su satisfacci�n
- es un libro muy claro
- es un libro muy sistem�tico
- contiene unos interesantes tests de autoevaluaci�n
- est� lleno de recomendaciones muy pr�cticas (�Just Try This�)
Es un libro �apolog�tico�. Un libro que debe leer el Director General (se divertir�).; y que debe leer todo el que tiene relaci�n con la venta (es decir, todo el mundo en la empresa).
Un magn�fico material para dise�ar un seminario sobre �lealtad de cliente�. No dice c�mo se mide la lealtad, ni propone una metodolog�a
(a diferencia �The Loyalty Effect, de Reichheld). Pero es muy pr�ctico. A mi se me ha grabado una frase: �Si trabajas duro, el �xito es f�cil�. As� lo creo.
LA PERSONA MAS IMPORTANTE DEL MUNDO
Cuando habla con un cliente, �cu�l es la persona m�s importante en el mundo?
Por supuesto, no es el cliente. Es Vd. mismo. Pero el problema es que si Vd. habla con sus clientes, ellos creen que son las personas m�s importantes del mundo. Su trabajo consiste en considerarlos as�. Pero Vd. no lo hace...
Si Vd. tiene un porcentaje de clientes satisfechos del 97,5%, eso significa que un 2,5% est�n descontentos... y se lo contar�n a todo el mundo. El reto es concentrarse en la lealtad, no en la satisfacci�n.
Un cliente satisfecho quiere tratar con Vd. Sus necesidades son atendidas. El producto y el servicio son satisfactorios. La experiencia es positiva. Pueden hablar bien de Vd., o no. Su impresi�n de Vd. es neutral y positiva. No est� nada mal, pero no excepcional.
Un cliente leal. Se siente muy contento. Sus necesidades han sido atendidas y a�n superadas. Su experiencia es positiva, y hablar� muy bien de Vd.
--- 0 ---
El autor se�ala las siguientes caracter�sticas de su libro:
f�cil de leer y de entender
variado (hechos, principios, ideas, recomendaciones, etc.)
real, refleja situaciones aut�nticas
desagradable (cuenta comportamientos err�neos con los clientes)
chocante
ense�a c�mo llegar a ser el mejor
le ense�a al lector a autoevaluarse
un placer y una pena
divertido
contiene....
�SABE QUE POR S�LO 3 EUROS PUEDE AHORRAR MUCHO MUCHO DINERO EN SUS RELACIONES CON SUS CLIENTES?, ADQUIERA YA DE FORMA TOTALMENTE SEGURA ESTE RESUMEN A UN PRECIO INCREIBLE
http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=293
REUNIONES EFICACES
R. MOSVICK, R. NELSON
(Enfin des reunions efficaees, Eyrolles, 1988)
(We have got to start meetings like this,
Seott, Foresman & Co., 1986)
Este es un libro enormemente pr�ctico. Y un libro absolutamente actual. Basado en las encuestas realizadas por los autores a m�s de un millar de directivos t�cnicos en empresas punteras en los Estados Unidos, el libro aporta adem�s los resultados de muchos m�s estudios emp�ricos. De modo que el libro no es un libro �normativo�, al estilo de los que formulan recomendaciones basadas generalmente en el buen juicio de los autores.
Rompiendo nuestra pr�ctica habitual, el resumen no lo hemos hechos a partir de la edici�n americana, simplemente porque no la conocimos a su tiempo. Hemos empleado la versi�n francesa. De este modo, el lector de Res�menes, a quien siempre recomendamos la adquisici�n y lectura del libro, del que el Resumen es s�lo una introducci�n y un acicate para su estudio, tiene la posibilidad de leerlo en ingl�s o en franc�s ...y probablemente en espa�ol, si es que existe (lo que no sabemos) una versi�n en castellano.
Particularmente importante es la lectura de los ap�ndices. En el A se describen diferentes tipos de reuniones, se�alando sus ventajas e inconvenientes. En el B figuran unos comentarios a las encuestas realizadas por Mosvick en 1981/1982, y en 1983/86.
Aunque se trata de un pa�s diferente al nuestro, creo que las conclusiones de una encuesta realizada en Espa�a ser�an aproximadamente las mismas.
Por �ltimo, en el ap�ndice ese ofrecen unos modelos de listas de control y de fichas de evaluaci�n para la preparaci�n, desarrollo y seguimiento de los acuerdos de las reuniones. Son de enorme inter�s.
Llamo la atenci�n sobre los dos �ltimos cap�tulos resumidos del libro. En el octavo se se�alan los problemas y oportunidades de las reuniones. Una lectura atenta y un seguimiento de las recomendaciones de los autores conducir� sin duda al �xito de las reuniones.
En el �ltimo cap�tulo se ofrecen unas interesantes observaciones sobre la reuni�n del futuro: la aplicaci�n del MIS y el CSS, la ayuda del ordenador a la toma de decisiones, y tres tipos de conferencias electr�nicas: la telereuni�n, la conferencia por ordenador y correo electr�nico, y la videoconferencia.
C�mo se dirigen las reuniones en Estados Unidos.
Estos son unos cuantos hechos observables:
(1) La mayor parte de las decisiones se toman en el transcurso de una reuni�n
(2) Cada directivo pasa, por t�rmino medio, un 25% de su tiempo en reuniones
(3) Las reuniones son cada vez m�s frecuentes
(4) M�s de la mitad de los miles de horas gastadas en reuniones son despilfarradas
(5) El tiempo malgastado en reuniones es un atentado a la productividad
Los autores afirman que cualquier empresa puede aumentar del 25 al 35% el rendimiento de sus reuniones, gracias al aprendizaje de las t�cnicas b�sicas expuestas en el libro y a una formaci�n apropiada.
Las reuniones son los centros nerviosos de ese sistema complejo que es la comunicaci�n interna. Pero todos nos hemos sentido desesperados m�s de una vez por esas reunions tan numerosas, improvisadas, mal coordinadas e inacabables.En los �ltimos 25 a�os se ha dado una importancia creciente a las reuniones. Una encuesta de 1960(Tillman) demuestra que, aunque los directivos invert�an unas 3horas y media a la semana en reuniones, del 55 al 85% de ellos (seg�n niveles) consideraban que favorecen la coordinaci�n, la creatividad y la toma de decisiones, gracias a la mejora de la comunicaciones. Otra encuesta de 1973 (Rice) indica que diez a�os despu�s el tiempo dedicado a las reuniones se hab�a duplicado.
Pero en esta segunda encuesta lo importante es la evidencia del deterioro de las reuniones. Un tercio de los directivos consultados pensaban que las reuniones no ten�an inter�s, o muy reducido, y un 73% presentaba dudas sobre su eficacia. Causas: la falta de preparaci�n (77%), la falta de relaci�n entre los temas tratados (82%), Y la excesiva duraci�n (60%). Unas conclusiones parecidas se obtuvieron en...
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POR QU� FRACASAN LOS DIRECTIVOS INTELIGENTES
Why Smart Executives
Fail and What You Can Learn from Their Mistakes
Sydney Finkelstein
Portfolio, 2003
En los �ltimos a�os hemos visto �xitos de empresas, pero tambi�n fracasos espectaculares: grandes firmas como Arthur Andersen, Rubbermaid, y Schwimm Bicycle, o triunfadores en el pasado como Enron,Tyco, yWorldcom.Tras estos fracasos hay siempre un Presidente que durar� en la memoria por el fracaso que ha provocado.
El autor quiere hablar de aquellas personas que una vez que han llegado a la cumbre de empresas mundialmente reputadas, las reducen pr�cticamente a la nada. Hay un hecho ciertamente notable: los defectos personales que hacen posible desastres de gran dimensi�n, se encuentran por lo general junto con cualidades muy apreciables.
Esto es l�gico: para tener laoportunidad de destruir algo de mucho valor, hay que haber demostrado la capacidad de crearlo. La mayor parte de los grandes destructores de valor son personas de una inteligencia y de un talento fuera de lo normal, y dotados de un gran magnetismo. Son directivos que aparecen en las portadas de Fortune y de Forbes.
Sin embargo, cuando llega el momento, se encuentran con un fracaso monumental. �Cu�l es el secreto de su poder destructor?
Despu�s de seis a�os de investigaci�n en 50 compa��as por medio de 200 entrevistas, el autor ha podido encontrar 7 defectos comunes a estos grandes perdedores. Casi todos los directivos que han presidido estos fracasos presentan cuatro o cinco de estos defectos. Y los m�s dotados coleccionan los siete. Pero lo m�s notable es que, cada uno de estos defectos, constituye tambi�n una cualidad ampliamente aceptada en el mundo de los negocios. Este mundo no solamente tolera los rasgos de car�cter que llevan a los directivos a la cat�strofe, sino que incluso los aplaude.
Se describen a continuaci�n los siete defectos susceptibles de producir la ca�da espectacular de un directivo, as� como algunos s�ntomas que permiten detectarlos. Estos rasgos de car�cter son destructivos,cuando se encuentran en un Director General; pero pueden ser particularmente nocivos en cualquier directivo. Est�dielos. Aprenda a reconocerlos y trate de ver las se�ales de alarma que les preceden.
Defecto 1. Creer que se puede dominar el entornoPuede ser el m�s insidioso, porque parece altamente deseable. �No debe tratar toda empresa de esforzarse por dominar su entorno econ�mico, por influir en el desarrollo de sus mercados, y de imponer su propio ritmo? Desde luego, pero hay una trampa. A diferencia de sus hom�logos m�s felices, los dirigentes ca�dos que no han puesto nunca en duda su superioridad no se han dado cuenta de que estaban a merced de las circunstancias. Han sobreestimado la capacidad real de su control de los acontecimientos, y por tanto han subestimado el papel del azar y de las circunstancias en su �xito. Los Directores Generales que tienen este defecto, se ilusionan con la superioridad de su persona: al modo de ciertos realizadores de pel�culas, se consideran como
los �autores� de su empresa, tienen la idea de lo que tiene que ser y los dem�s est�n ah� para llevarlo a cabo.
Kuhn- Hee, el Director General de Samsung hab�a tenido tanto �xito en la electr�nica que se imaginaba que pod�a hacer lo mismo con los autom�viles, e invirti� 5 mil millones de d�lares en este mercado que ya estaba saturado. No ten�a raz�n econ�mica alguna: le gustaban los coches y so�aba con estar presente en el sector.
S�ntoma: una falta de respeto.Cuando un directivo se cree por encima de todo el mundo, tiene tendencia a pensar que su empresa es indispensable tanto para sus proveedores como para sus clientes.
REL�JESE, ES S�LO INCERTIDUMBRE
Relax, it�s only uncertainty Lead the way when the way is changing Philip Hodgson & Randall P. White FINANCIAL TIMES / PRENTICE HALL, 2001
�Qu� debo hacer con este lanzamiento de producto? �Con estas predicciones de ventas? �C�mo tratar este problema con este cliente?Constantemente nos enfrentamos a decisiones.
Pero, �con qu� confianza nos presentamos ante estas decisiones? Y, sobre todo, �qu� pensamos sobre sus resultados?�Cu�ntos de estos temas est�n llenos de incertidumbre? �Se siente relajado y confiado? Seguramente no...
La incertidumbre causa estr�s, y es dif�cil estar relajado cuando se siente estresado. Estamos en la era de la incertidumbre. �C�mo podemos hacerle frente? Los autores han pasado los �ltimos diez a�os viendo qu� comportamientos directivos ayudan a las personas a enfrentarse con mayor eficacia con la incertidumbre. Para ser un l�der efectivo hay que tomar decisiones, y frecuentemente estas decisiones hay que tomarlas en un entorno de incertidumbre.
Sin embargo, se ha cre�do con frecuencia que para un l�der admitir no estar seguro era un claro fallo de su liderazgo. Dec�a Woody Allen que �el 80% del �xito es mostrarlo�. Pero parece que hay una l�nea muy estrecha entre la certeza y la incertidumbre, entre el �xito y el fracaso. El liderazgo es lo que cruza la frontera entre lo que hemos hecho ayer y lo que tenemos que hacer ma�ana. Los autores defienden en el libro que la caracter�stica aut�ntica del l�der es sentirse confiado ante la incertidumbre.
Y piensan que la ambig�edad es como es, y la incertidumbre es c�mo se siente uno ante ella.As�, el l�der efectivo est� siempre enfrent�ndose con su sensaci�n de incertidumbre, enfrente de la ambig�edad El libro ofrece tres formas de estar m�s relajado al manejar la incertidumbre:
* identificar las destrezas, capacidades, y comportamientos asociados, que ayudan a la gente a relajarse
* describir algunas formas muypr�cticas para aumentar sus habilidades en estos campos y as� desarrollar sus competencias
* evaluar el contexto de liderazgo en que uno se encuentra, y escoger y aplicar los comportamientos adecuados a ese contexto.
�Lo viejo es nuevo?
La gente juzga su comport amiento, no sus intenciones. Los autores afirman haber identificado los comportamientos, destrezas y actitudes que se necesitan cada vez que un cambio r�pido
produce altos niveles de ambig�edad. Y estos comportamientos, destrezas y actitudes continuar�n siendo relevantes en el futuro. Pero estas caracter�sticas por lo general no han sido aplicadas, hechas bien o bien valoradas Las personas a las que las ideas del libro les atraer�n m�s entran en alguna de estas categor�as:
1. Los que vuelan muy alto (highflyers). Gente ambiciosa que necesita estar actualizada en lo �ltimo sobre �management� y liderazgo, y est�n decididos a aplicarlo. Probablemente tengan un MBA. Leen revistas internacionales de negocios. Esperan investigaciones rigurosas. Llegar�n a
puestos altos de direcci�n. Reconocen que su vida consiste en manejar las presiones, no s�lo dentro del trabajo, sino tratando de buscar una armon�a entre las presiones de sus roles actuales y futuros, y lo que les ocupa fuera del trabajo, como la familia y la comunidad.
2. Los que quieren aprender todo (high-learners). La gente que tiene m�s curiosidad que ambici�n, y que en muchos aspectos son similares a los que vuelan muy alto. Est�n fascinados por su trabajo actual. Pueden ser contables...
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